会员登录
会员注册
另外一个经典案例就是错误的协调同步：联合航空公司为了和诸如西南航空等新公司竞争，推出一个名为TED的低价航空服务子公司。到目前为之，这个主意还是不错的。但是联合航空公司试图用原来的成本结构进行竞争——这正是它把市场输给低价航空公司的主要原因。
在其它时候，计划失败仅仅是因为计划没有在所有参与的人员中得到沟通。“我曾经参与一个重大战略实施的咨询。一两个月后，我走到四层或者五层级别下面，问他们进行地怎么样。他们根本没有听说过那个项目，”海宾纳克说。
战略彻底失败的另外一个原因是个人抵制变革。举例来说，总部也许希望一个产品更加标准化，但是某地的一位市场主管并不赞同。“他可能会说：”我要巧克力里面有更多的碎果仁。‘或者’我要一个新的包装尺寸，‘“斯蒂尔说。”只有每个人都同意我们即将执行的战略，你才能够得到成本上的好处，才能实现整合。“
在很多情况下，抵制的理由会显得相当充分。有时候，一项战略在最高层看来可能很有道理，但是他们没有充分考虑到这个战略对整个组织的影响，斯蒂尔说。举例来讲，想象一下以下这个整体战略：在公司全方位抽调一个品牌的资源去推广另一个品牌。这可能对于一个市场有意义，但是在另外一个市场却并非如此。在决定是否要推广一个被认为会在一个市场取得领先位置，但在自己的市场较为落后的产品时，这个国家的经理很可能要反对或者避免这个战略实施。“人类的本性会说：”我才不会和你协调同步呢。我也不会把钱花在你要我花的地方。我会和这个计划对着干，‘“斯蒂尔说。”他也确实会这么做。“
文化因素也会妨碍战略的执行。公司有时候会试图采用一个已经证明是行之有效的战略，但却没有意识到他们所运行的市场需要一套完全不同的策略。即使是在执行方面打遍全球无敌手的沃尔玛，也会因为文化差异，而犯下错误。试举一例：沃尔玛最初进入巴西市场时，它试图和供货商签署他们在具有巨大影响力的美国定下的相同的合约。供货商拒绝合作，沃尔玛不得不被迫重新评估其战略。
内部的文化因素也可能会带来问题。斯蒂尔指出，市场营销人员一般来说每两年为一个周期更换品牌。与此同时，运营人员则处于一个更慢，也更加稳定的五年周期。这让他们对组织的历史和未来有着非常不同的看法。员工激励机制也可能会制造摩擦。“我们希望得到甲，结果却拿到了乙。我们说：”按照战略执行，‘但是激励机制已经存在25年了，而他们却得到了完全不同的东西，“海宾纳克说。
然而最大的障碍可能还是不能专心执行。专家指出：令人惊奇的是，一旦计划定下来，就很少有跟进，来确保计划正确实施。
罪状之一：“只有不到15%的公司会定期检查计划的实施进展，”曼金斯说。而且，公司只衡量第一年的目标——公司管理者为了拿到奖金，通常故意把第一年的目标设得比较低。他认为，缺乏内省使得公司更加容易忽视失败的计划。而忽视失败则让公司更不会跟进下一个战略计划。