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在麦拉孔旧金山分所的合伙人迈克。皮瑞格(Mike Perigo)看来，要想出色地执行计划，频繁的沟通必不可少。“我们发现，那些高效率的公司在高层领导团队和部门经理之间都有定期的对话沟通，”他说。
人员VS流程
到底要做什么呢?曼金斯说，改进执行的最佳方法有两个思想流派。
一个流派强调人员：只要让正确的人员到位，那么正确的事情就会被做好。但是，在这一人员说中，还有不少分支。有的坚信正确的人才是招聘来的，而不是培训出来的。“这一派的观点就是，你得到一个优秀的人才，你给他们高薪，而且薪水高低和执行结果无关，”曼金斯说。而其它持人员说的人则认为，关键是要通过培训来提高执行人员的表现，以及通过建立诚信负责的企业文化来提高一般员工的表现。曼金斯引用3M公司的创始人和首席执行官小W.詹姆斯。麦克纳尼的话说，如果你能把每个人——无论他们的职务是什么——的工作表现提高15%，公司就能取得非凡的业绩。
另外一个流派强调的不是人员，而是改善流程，曼金斯说。霍尼韦尔(Honeywell)首席执行官拉里。博西迪(Larry Bossidy)、也是《执行：完成任务的法则》的作者之一，就是流程派的积极倡导者。海宾纳克也坚决提倡更好的流程对执行的重要性。“如果你没有得力的人员，当然你也不可能把事情做好。但是有多少组织出去把不好的人聘请回来呢?他们都聘请了优秀的人才。所以一定是别的东西挡在了路上，”他争论说。曼金斯则认为两者都有可取之处。“我不认为那两个流派是相互对立的。我想它们不过是一个硬币的两面而已，”他说。
麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看1990年的股票表现，就会发现大部分表现最出色的公司都把对于流程的关注和对于经理人发展的关注结合在了一起。思科、3M和通用电气都同时强调了这两点。而博西迪的霍尼韦尔则与之相反，把重心大部分放在流程上——曼金斯提到，只取得了一般的业绩。
完成工作的五大关键
沃顿商学院和麦拉孔的专家都认为，就好像商业管理中别的方面一样，提高执行效果是一项不断进行的过程。然而，他们也说，也有一些步骤，适用于每个公司，采取这些步骤后，都能够取得递增收益。比如说：
开发一套执行的模式
衡量战略成果的标准有不少。比如说，对战略制定者而言，迈克尔。波特(Michael Porter)的比较优势理论为他们提供了定义市场领先地位这个目标的工具。如果要评估范围更小的计划，威廉。夏普(William Sharpe)的资产定价模型，或者最近出现的实际选择权理论(real options theory)都可以扮演类似的角色。但是说到管理变革，那可以用来指导的理论就少之又少了。