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海宾纳克就在他的书中提供了可以用来管理变革的一些指导方针。他提到，对于经理人来说，“有一个模型——这个模型至少对经理们有用——可以用来找出那些他们在实施计划时会担心的可变因素是非常重要的。没有这样一个模型，经理们就可能会说：”我们只要把球交给什么人，让他们来料理此事就可以了。‘这就是他们的执行计划。但是这个计划不会有任何结果。“
选择正确的考核依据
曼金斯说，对于公司而言，销售额和市场份额永远都是衡量业绩的最重要的考核依据，但是越来越多的一流公司在选择考核依据的时候，不仅选择那些帮助他们衡量公司财务表现的考核依据，而且考虑一个计划是否成功。举例来说，当一家大型的有线网络提供商意识到他们打入一个新市场的速度和他们在那个地区所拥有的销售代表数量成正比，那么公司高层就会开始跟踪在特定区域销售代表数量增加得有多快。
但是海宾纳克也警告说，另外一点需要注意的就是要选择一套考核依据，这样一旦市场情况发生变化，他们也可以因势而为。比如说，在一家汽车生产厂，汽车的销售额也许是一个很好的考核依据，但是如果利率上升，销售额也会受到影响。一套好的考核依据就会把这个因素考虑进去。
那么那些不直接面对顾客的部门应该用什么来作为考核依据呢?海宾纳克说，律师、人力资源部门或者信息部门的工作人员告诉他，他们成功与否不能用数字来衡量。他的建议是：询问他们的内部客户，如果你这个部门做的好或者不好，甚至不复存在，会对他们有什么影响。有时候，诸如此类的问题能够引发出衡量业绩考核标准的好点子。
不要忘记计划
正如上文中所提到的，人们往往容易在计划上达成一致，然后就把它抛到脑后。要想让计划一直在议事日程上，办法之一就是在公司高层会议上，把运行和战略分开讨论。虽然海宾纳克认为战略只有在融入运营之后才会取得成功，曼金斯和他的同事们则认为，日常事务和宏观战略常常让高级管理层穷于应对，只有采取这样一种分开讨论的方法，才能把他们的注意力集中在某个计划的进展上。
经常评估业绩表现
在大多数公司，业绩评估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看来，很多领先的公司都比以前更加频繁地评估计划的进展情况。“沃尔玛之所以擅长执行，是因为它每天都知道每家门店所做的事情有没有取得效果，”曼金斯说。今年，沃尔玛在圣诞销售旺季结束八天后就发现自己的圣诞销售策略并不奏效。这就让公司有可能采取行动缓解损失。如果它不是那么快就发现问题的话，事情很可能不会得到解决。