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预计，完全消化IBM全球PC业务要用5年时间完成。与IBM携手攻略世界PC市场，这是联想长期以来国际化运筹的必然结果，为联想集团走向世界提供一个极好机会。
联想外向型国际化面临的问题
新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题，具体表现在以下几个方面：
文化的磨合。作为一家拥有本土化优势的联想公司，在中国市场上熟门熟路，但兼并了IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门，能否迅速融合成为新公司运行状况是否良好的关键。但我们相信对于企业本身的文化，从求实进取，诚信创新，实际是差不多的。
联想缺乏国际经验，在世界PC市场的知名度还有所欠缺。
如何维持同IBM客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重。IBM的客户，IBM的合作伙伴，其实对于新联想来说都是非常珍贵的。联想直接面临的问题就是如何保持IBM原有的客户——IBM品牌还在，但是背后运作的是联想，IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢?
海外市场渠道问题。IBM是一个技术领先的公司。联想在国内一般是以渠道见长，那么，联想如何在海外构建自己的渠道和供应链?联想收购IBM PC部后，IBM的竞争对手却在觊觎IBM的市场份额，那么联想和IBM如何应对?联想如何兼容IBM原有的渠道?
联想的技术形象问题。相信对客户来说，他们更为看重产品的质量控制、特点和功能，因此如果未来的IBM品牌产品和以前一样，消费者仍然会选择它。但联想在国内以产品应用层面的创新见长，在应用层面的创新并不是本质上的技术创新，无法从根本上塑造联想的技术形象。IBM的技术领先形象是几十年积累下来的。
业务的整合及如何提高利润增长率问题。联想尽管目前以27%的市场份额垄断着中国的PC市场，但是公司进军服务器和服务领域的愿望始终未能如愿以偿。而且，由于戴尔等国际品牌的冲击，联想在国内的市场份额也有所下滑。从全球市场看，根据Gartner公布的最新数据，联想在全球PC市场只占2%的份额，排在第九位。联想即使收购了IBM的PC业务，与前两名(戴尔、惠普)也还有很大差距，目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。联想何谈“完全控制亚太甚至全球大半PC市场”?
成本问题。无论是全球PC市场，还是国内PC市场，利润率都在不断萎缩。2006年全球PC用户升级换代的周期将会结束，届时PC厂商要生存下去就必须努力优化供应链效率，提升服务水平，降低产品价格。联想与IBM合作之初，双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言缩短库存周期至关重要。