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解决上述问题的前提是与商业伙伴建立一个公开透明的信任关系，着力于那些可以提升绩效和效率的行动和目标。我们的研究发现建立这种互利的商业关系中一些关键性的因素：
* 确立一个涵盖计划制定、原料管理和应收应付款管理的统一方法，通常这意味着需要包括至少四个方面的业务功能：计划、生产、采购和财务
* 向所有有关的利益方明确建立这种关系的好处所在
* 为每个商务伙伴安排一个人员来管理所有有关的事情
★重新规划你的商业计划
固定资产被证明是最具有改善现金状况潜力的领域，潜能高达1900亿欧元。从目前来看，潜力往往存在于企业的区域结构安排上。问题是公司整个现金潜力有多大?有多少可以在短期内得以释放?潜能存在于何处?
要弄清楚这些问题依靠单纯的分析财务报表中几个内部绩效指标是远远不够的。公司需要一个客观的衡量基准去评估其整个现金潜能，并预测实施后的效果。
可能的方法是首先将企业目前的现金状况(根据财务报表中相关项目得到)与该行业或部门的先进企业进行对比。通过仔细对比可以初步发现“潜在差距”。
其次，通过对流程的追踪检查，密切关注相关运营过程中的质量状况。主要是针对实现潜能释放的要点以及所需的各种条件加以关注，并分析出需要对企业做哪些方面的变革。
再次，彻底地重新设计企业的运营模式，对内部流程进行再造，同时最优化企业与供应商和购买方的关系。通过对企业未来发展规划进行最优化设计(包括制造、工程、管理和服务)，全面成本管理等现代运营管理工具的运用，来释放企业内部隐藏的现金。
总体而言，中国打算进行并购但资金相对短缺的企业应该：
* 仔细分析企业与其他领先企业在效益上的差距
* 理解差距背后的关键驱动因素
* 与行业中，更重要的是行业外先进的运营模式进行对比
* 准备通过设计领先运营模式来调整企业自身的商业模式
* 最优化现金的产生机制，从而在现金释放速度和释放程度两方面找到平衡点
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