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三、要出路，而不要末路
对于中国企业而言，“蛇吞象”式的收购是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。但由于中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少，由此产生的一系列风险也是足以致命的，如从前期的巨额收购资金、承担的大笔净负债，以及后期的服务费用，这些大笔资金都将导致公司资金链吃紧，还要填补被收购公司巨额的亏损。要将“蛇吞象”变为出路而不是末路，需要化解海外经营风险，对并购后进行整合。
一是对并购后的整合。整合是蛇吞象后企业面临的一个“难点”。国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。现实中，中西方在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异，会对并购产生直接影响。尤其是欧美、韩国和拉美等地的工会势力很强，对解雇限制较严，在蛇吞象的过程中往往低估了这方面的力量。在2004年底柏林举行的德中经济峰会上，德国政府专门指出，中国企业兼并新企业后的整合管理能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。
二是要正确的导向和策划。长期以来，中国产品形成了“买什么什么贵、卖什么什么便宜”的低端形象，低价格产品和低效率企业，在相当程度上还是中国企业在海外尤其是发达国家市场的形象。这导致一些被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，对中国企业持怀疑态度和偏见，一些国家的舆论界也经常做出过激的言论或反应。如TCL集团收购德国施耐德电视机公司后，计划从2005年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息传开后，也遭到了很多非议;在蛇吞象的过程中，要合理策划，以免带来被动，尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。
三是打造核心竞争能力。无论是规模优势、技术优势还是低成本的优势，需要在整合后体现出来，打造整合后的核心竞争能力，同时为了有效规避风险，需要实施本土化，通过本土化经营来度过整合期和获得快速发展。当然，为了让蛇吞象成功的概率高，还应选择合适的并购对象和合适的并购方式和时机，要寻找并购的协调和互补优势，要防止“炒”起来后再收购，进而为之付出额外的“溢价”。
随着全球产业竞争的加剧，中国企业走出去实施国际化的程度进一步提高，以产业整合为目的的战略性并购、以股权支付方式为主的企业合并等都将大量发生，“蛇吞象”也将不断演绎，希望更多的是出路而不是末路，更多的是馅饼而不是陷阱。