大树底下不长草

　　有这样的一些企业，他们的领导人(多为创始人)很有才能和气魄，以至于整个企业几乎一天都离不开他们，业务主要靠领导人开拓，内部经营管理靠领导人亲历亲为，“一棵大树”傲立于企业中间，中层管理者和一般员工表现似乎平庸——他们没有得到足够的授权和施展才能的空间，企业中这种现象正应了“大树底下不长草”那句俗语。

　　赵民在《从一棵大树到一片森林》中总结了“大树模式”和“森林模式”两种领导模式，最后用“一棵大树不抗风，一个英雄非好汉”作注解。在一些企业中，领导人创立了企业，带领企业经历了风风雨雨，习惯了一管到底、亲历亲为的方式，另外也形成了一种潜在观念：“江山是我打下的，我是企业最大的功臣，企业只要我在，谁走都不重要”，企业领导人的“强势”使得他们从未真正把内部团队看作企业最大的无形财富，企业的团队建设缺乏稳定性和连续性，“大树”可能伴随企业的发展而“长大”了，周围却缺乏承接的生命力。企业需要开拓市场、扩大规模，人力资源队伍跟不上，因为没有拓展市场的“种子”，所有企业优秀的基因都在企业领导人一人身上，所有的核心客户都在企业领导人手中，在企业领导人看来，也许掌握着核心能力和资源是安全的，可是到了关键时刻，企业就像盖着不够长的被子的人，盖住了头又露出了脚。

　　马上得天下并不可以马上治理天下，为了企业的长远发展，企业领导人必须从创立企业时的思维中走出来，拿出开放的态度着力打造团队和层次化的人才梯队。在我接触过的客户中，H集团在这一方面做得很不错，H集团是浙江的一家颇具实力的民营企业集团，经过父子两代人的努力，已经迈进了中国品牌百强行列。H集团的领导人带出了一只“铁打”的部队，很多中高层经理人已追随领导人打拼十几年，帮助企业开拓市场和业务，在迅速拓展的事业中，这些中高层经理人也得到位置和应有的回报。在没有和H集团深入打交道之前，原以为-全球品牌网-该企业的中高层大多来自浙江某地区，企业文化可能具有一定的保守和狭隘排外，随着对H集团的了解，我终于领略了H集团企业文化竟然具有如此大的张力： H集团在通过上海的子公司大规模向全国招纳贤才，其中一个高级人才招来后在公司还不到三个月就被委任为集团某部部长。另外，H集团每年都会和咨询公司合作，借助外脑已经被列入该集团的人力资源战略。H集团的企业领导人显然已经将企业从“一棵大树”带向“一片森林”，可以想见，即使该领导人有一天退休了，企业仍然可以在职业经理人的打理下继续前进。想起电视剧《亮剑》中李云龙所带的独立团，那的确是一支“嗷嗷叫”的部队，李云龙将“亮剑”精神深深植入每个战士的心中。

　　“大树”是企业从小到大必然要经历的阶段，企业总要发展壮大，单靠“大树”是不够的，企业领导人至少要在人力资源上关注：

　　1、如何打造核心团队，这个核心团队必须承继企业的优秀基因，能够带领员工“开疆扩土”;

　　2、如何形成人才梯队，在年龄、学历、经验等方面有梯次感，不仅要满足企业当前发展的需要，还要为将来储备人才;

　　3、如何合理授权和科学激励，给予经理人以更多的施展空间，在“责权利”上进行优化组合;

　　4、如何做到人尽其才，将合适的人安排到合适的岗位上去;

　　5、如何将企业发展和员工的发展结合起来，使发展成为留人最大的本钱。

　　企业领导人如果缺乏人力资源的战略眼光，企业发展就可能遭遇青黄不接的局面，“一棵大树”吸走了企业所有的养分，周围连“生草”的基础都没有。实际上，对于一个发展中的企业，想“锦上添花”的人居多数，“雪中送炭”的人却很少，也就是说，企业留人从根本上还是靠发展，企业发展和人力资源战略是企业的两条腿，哪条腿短都会拖慢了企业的步伐。

　　“众人划桨开大船”，对于一个致力于将企业打造成“常青树”的领导人来说，在人力资源方面一定是带着开放的眼光进行长远规划的，如果任由企业发展成“大树底下不长草”，企业也将面临危机了，这个危机也许先表现于业务，也许先表现于人力资源，总之会形成恶性循环。