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另外，全公司要建立起统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程、规范化管理等等。
事实上，度过危机的华为在当下也没有全部实现任正非的要求，例如当时任正非就提出，均衡发展，就是抓短的一块木板，不能靠没完没了的加班，一定要改进管理。而这个加班问题仍在华为存在。
在第一次预警冬天后，任正非还预测了一次春天。2002任正非发觉春天就要到来，作出了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话。他明确指出：“大家总说华为的冬天是什么?棉袄是什么?就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。”
任正非当时透露：“好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难度过去后，再看看。”
在那次冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降，当时的世界五百强之一马可尼股票降到了6个先令。
当时任正非对国际化收购有清醒的认识，他还在准备棉袄而不是抄底收购，他说：“6个先令像垃圾一样很便宜啊，像我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来，不过买过来后还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。”
而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。
任正非表示，活下来才是真正的出路，普遍客户关系是差异化的竞争优势要争取更大的市场份额和合同金额，公司规模是未来运营商合作的基础，但公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。
华为当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上要连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军，一件件的小夹袄送来，冬秋的棉袄就够了。而华为也确实做到了第一次安全过冬。
2第二次冬天
2004年正是我国宏观调控严峻之年，一大批企业落马，但IT业却是一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克，整个IT行业也开始乐观起来。2004年有多达9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市。联想也在年底出手收购IBM个人电脑部门。
而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。
任正非进一步发展了其冬天预报的理念，他认为：“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”