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随着企业规模的进一步发展，他对熬过冬天更有信心，他甚至表示：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”
事实上，华为2004年的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长作出了主要的贡献。
任正非这次作出的是一个长期趋势而不是短暂周期上的预测。他认为，造成冬天是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。信息产业由于技术越来越简单，技术领先产生市场优势不再存在，反过来是客户关系和客户需求。
他的根据是，传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源。支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，二是硅片的原料二氧化硅。都是取之不尽用之不竭的，导致电子产品过剩。这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。
任正非认为，华为在成本问题上占了优势，特别是与西方公司相比，在研发成本上和国际公司相比华为只有1/3左右，成长情况还比较好，所以度过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。
华为的措施是，要积极扩大海外市场。在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人。要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低。适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。在目前残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙活虎出去抢单，华为就缓过来了。
人力资源方面仍然是任正非不断强调的主题，他要求在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，提高人均效益。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，激活整个队伍。末位淘汰永不停止，研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化，确保冬天过去，春天到来时，组织结构和战略队形保持不乱。
他指出，对华为来说，只要结构不散，组织不垮，前面烧掉的钱就会变成所有后来的无形财富，这些都是华为的增值财富。现在，华为正处在一个好的时机，要享受以前投资增值，要团结起来使这个队伍不要散掉。很多公司现在热血沸腾，还要准备做第二个思科。任正非认为没有那个时代了，过去的时代未必会重演。
3冬天常态化
进入2008年，华为发展进入了一个新的阶段，2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告冬天。
但他提出的看法较以前浓重的“狼性”有所缓和。他认为，面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。要向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极、但有序地开展竞争。
“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”任正非反复谈起危机经验。比如光传输产品，七八年来降价了二十倍。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持到这个状态吗?”