但只出于对卡莉提升业绩的期待,大量惠普人选择了观望,但也仅仅是观望。
于是,问题出现了。卡莉发现自己的变革进展缓慢,阻力很大。为什么?因为对于卡莉的说教,大家嘴上虽然不“反对”,但心里却“不信”……这就是文化的力量。特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业,当员工目视电脑时,唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的,就是内心所笃信的文化。“正因为文化的力量,在老惠普,诸如:不公正、不守信、背后嚼舌,都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。”高建华充满自豪地回顾道。
这时,初步领教了老惠普强大力量的卡莉,意识到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”,希望大家跟她一起不厌其烦地“change”(改变)。但很显然,不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾,更不可能产生实效。“卡莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠,小看了她所面对的这群积淀了60年文化的人。”高建华这样总结。
“文革”能拉动“生产力”?
几年过去,内部“洗脑”效果不佳,于是卡莉决心孤注一掷:借助外力——并购康柏。高建华认为卡莉是希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。进而,一个在国内并不广为人知的局面发生了:在新惠普的亚太区里,除了中国区是原惠普占主导,其它分区(包括亚太区自身)均是原康柏的人!高建华回忆道:“当时我们老板(指中国区总裁孙振耀)日子很难过。”因为孙振耀到亚太区一开会,发现在座的全不认识,而他们之间都很熟,自己反倒像个被隔膜的外人……这与国人印象中的惠普“吃掉”康柏大相径庭。
人变了,一切自然也在发生变形。原来在惠普,如果谁业绩不好,主管会以帮助者的姿态出现,而现在则劈头就问:“你最近怎么回事?!”接着,就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。
卡莉显然寄希望于用新文化来带动业绩增长。特别是2003年并购一周年之后,不论卡莉还是股东们,都期待着新惠普取得一个快速的成长,也就是卡莉一再承诺的:1+12.但结果,“惠普之道”确实受到了冲击,但业绩增长却没有实现,市场份额反而在萎缩。原来仅康柏就能压倒戴尔,而并购了康柏的新惠普,却在完成并购的次年就将冠军宝座让给了戴尔。高建华的话颇为简明扼要:“你说1+12,可结果却是第1+第2,反而成了第3!”
问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的,而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基,呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。而此关键时刻,卡莉不是检讨自己,反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的“然后”,业绩却依然如故!所有人包括卡莉,都无奈了……