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当年，华润集团接手华源时，华润希望将华源集团直接和间接拥有的包括中西药业、ST源药、上海医药、万东医疗、双鹤药业等在内的医药上市公司收归旗下，作为打造新的央企医药产业平台的基础。但或许是操之过急，或许是一厢情愿，最终的结果是，华润已经离这个目标越来越远。
华润之败，败在何处?
当初，让华源管理层对华润接盘充满信心的是宁高宁时代打造的“中国GE模式”，然而，这种管控能力并没有在重组华源上发挥作用。“我们太相信华润的文化了，但宁高宁时代的企业文化，华润并没有继承下来。”某位华源原高层在反思这次重组时向《中国企业家》表示。
他认为，华润集团原总裁宁高宁2004年底调离后，华润的文化已经出现分裂，内部人事关系也未理顺。在对华源的重组过程中，华润内部多次出现矛盾和分歧，导致对华源重组的战略思路出现重大转变。
上述华源高层还给华润算了一笔账，华润在重组华源后，安置职工、支付银行利息，购买北药集团股权等共用了近40亿元。眼见着重组主导权的丧失，眼见着上药、北药的“离心力”越来越强，华润无奈忍受着做“赔本买卖”的煎熬。对于重组华源的下一步打算，《中国企业家》曾致函华润方面求证，但截至本刊发稿时止，尚未得到任何答复。
“华源重组的失败主要是华润的战略有问题，不应该采用破产重组的思路。”曾经担任华源多年管理咨询顾问的和君创业总裁李肃说，“如果当时华润出资解决了华源集团公司层面的债务，取得债权银行的信任，和银行协商不减贷，然后华润为华源担保贷款，完全可以解决华源的流动资金问题。”
“华润在接手华源时，情况并没有那么坏，当时有75%的资产是健康的，80%资产基本健康。”华源集团原高层认为。
事实上，华源在地方上的企业有的经营状况良好，只是因为迟迟看不到华润的行动，在苦等华源系重组无果后，地方政府相继出面收回资产，战略投资者纷纷宣布退出。
不过，另一方面，在对华源的重组中，华润强势的企业文化却发挥得淋漓尽致。华源原高层认为，在华润接管华源后，完全可以继续使用部分原来的高管，因为他们熟悉华源的实际情况，可以帮助华润做很多工作，例如裁员、与分公司的关系协调等。可是，华润就连国资委全球招聘来负责重组的总裁张杰的职务也一度被调整为副总，由于华源内部意见很大，华润无奈把已降为副总的张杰恢复为总裁职务，于是有了“不伦不类”的双总裁制。
尽管如此，张杰也只是个虚职，下面的副总直接向华润派来的CEO乔世波汇报工作。张杰以一个“救火队员”的角色，先后处理了安徽华源的“欣弗”事件、华源与银行的关系以及华源和地方政府关系等。
2007年新年伊始，华润集团曾邀请华源中高层到位于香港的华润总部参观考察，目的是让华源的干部对华润的文化、组织结构和经营管理有一个直观而深入的了解，增加对华润的认同感。考察学习的最后一天，华源考察组应邀出席了“华润一家亲”春茗晚会。陈新华、宋林走上舞台与华源集团管理团队、考察组全体成员同唱了一曲《团结就是力量》。
当时，谁又能想到，现在的华源会是一种分崩离析的状态。