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从公司治理的角度看，高管人员和董事的技能是企业最有价值、最为独特且难以模仿的主要资源。这些被称为“管理者人力资本”。为了充分利用和开发“管理者人力资本”，淘宝网董事会尽量地吸收阿里巴巴的资源。比如淘宝网董事崔仁辅同时身兼阿里巴巴B2B董事，崔仁辅在2007年5月加盟阿里巴巴前，曾任职美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采购办公室总裁，对全球零售业及供应商和采购商有着深刻理解，其丰富的国际化的企业运营经验，将帮助阿里巴巴更好地为国内外企业客户服务，在不断扩大的全球贸易中发挥力量。当然，其同时兼任淘宝网董事，也将为淘宝网的发展提高丰富的经验和资源支持。
2007年9月，在第四届中国网商大会暨第二届中国网商节上，淘宝网前总裁孙彤宇坦言：“淘宝的目标也已经改变，淘宝网现在已经将自身定位于零售业，竞争对手是沃尔玛、国美等零售巨头。崔总现在是淘宝网的董事，这个给了我们很大的信心。”由此看来，这种董事会架构的设置，符合产业快速发展的实际，也符合公司本身具有和可以吸纳的资源能力，董事会其本身所具有的丰富经验以及快速反应能力与恰当的授权管理层同样重要。
战略环节：掌握供应商
很多人将此次淘宝的B2C业务解读为淘宝网仍在寻找自己的盈利模式。但对淘宝网来讲，盈利并不是关键。马云和淘宝网董事会也从未给过淘宝网的盈利压力。早在2004年，马云曾对淘宝网总裁讲：“淘宝网在五年之内不挣一分钱我不会怪你，公司董事会不会开除你，但是8年内淘宝网不能为中国创造100万个就业机会我一定开除你。”马云所讲的数以百万计的就业机会其实就是成就广大的中小型企业。而从产业和资源角度来看，掌握中小型企业(供应商)，正是淘宝网的重要战略环节。
企业价值链的各个环节对企业的价值贡献并不一样，对不同企业来说，其对价值产生环节的倚重也不相同。倚重程度越大、高附加值的环节一般就是企业的战略环节。比如啤酒企业的战略环节在渠道和营销;电脑企业的战略环节在渠道、营销和售后服务;而一般农产品企业，其战略环节则是价格竞争。准确判断出企业价值链的战略环节，不仅便于企业检讨各个环节，也为企业指明了发展或升级的关键。很显然，一个企业如果要在行业内处于领先地位，关键是在战略环节保持优势。对淘宝网来说，战略环节就是掌握越来越多的可靠的供应商，与供应商结成战略联盟关系。用马云的话说：“现有的很多零售企业想办法挣供应商的钱，但是我们发现，如果供应商死了，零售业同样活不下来。我们要让供应商得到12%-15%的利润，维持自身发展，让供应商更好，那么零售业才能健康走下去。”
现在，在淘宝商城里，既有声名显赫的顶尖品牌，也有一大批二三线品牌。与前者相比，后者在消费结构上最符合中国网民的需求，并且可靠、有保障，是淘宝商城的中坚力量。为了打造更多的中间力量，淘宝商城推出了“3+3”规则——销售同一个品牌产品的商家，总共不能超过6家，以品牌旗舰店、专卖店为主，综合销售的品类店为辅。这样，既能保证货比三家，推进商家间的良性竞争，又能有效降低买家购物成本特别是时间成本。