此外,在价格先行的导向下,宜家鼓励供应商之间竞争,并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。
最后,宜家还将利用边际环节降低成本。这其中有两个最明显的事例。第一,作为全球最大的家具零售商,宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。例如,他们发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地,林区将这些木材看作没用的脚料。但宜家却将这些材料采购,成功地将这些材料制成了各款家具。现在的宜家店里很多用白桦树做的家具。二,在宜家购买商品,顾客可以选择付费送货,但一般是自己搬回家,不像中国的其他家具店,可以送货上门。另外,家具运送到家后,顾客还要自己组装,宜家卖出的一般是散件。这也是宜家降低成本的一个重要环节。宜家将散装家具称为平板包装家具。在宜家的经营理念中,平板包装意味着降低成本。宜家公司负责产品运输的经理经常挂在嘴边的一句话就是:“我们不想花钱运空气。”平板包装最大程度的利用了空间,从而降低了运输成本。
“改变其实很容易”。每天乘坐电梯上下总要仔细“咀嚼”宜家在中国市场营销策略的要义。
第二种武器:品牌控制。
对于绝大多数零售商而言,制造商品牌依旧是主流,中间商品牌只能是一个有益的补充部分,绝不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道,却无法控制品牌的权益。然而,宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道,它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念,宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言,绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力,也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。
第三种武器:管理控制。
宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理原则分为“有形的手”(一切看得见的商店、商品等)和“无形的手”(经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权,是宜家机构的“精神领袖”(无形的手),它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。
在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力,为家具制造商营造“赛马”机制,对自身的“零售终端”身份实现超越。这是一种经过实践证明比较成功的管理模式,进入中国后宜家没有对它进行彻底的“大换血”,而是在适应中国本土化的过程中作了适当的调整。比如:增加中国设计人员的数量;把在欧洲生产的产品拿到中国来生产;进行全球集中采购;将采购中心从新加坡转移到中国,在哈尔滨、青岛、广州、蛇口和上海设立了5个采购中心等。2002年宜家在中国的采购量已经居全球首位,达到15%。