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宜家的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，宜家一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务;另外宜家也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。
这种调整对宜家而言是明智的，这从1998年至今宜家快速增长的销售业绩上就可以得到印证。
第四种武器：形象控制
宜家规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的“第一对重大对比”，“黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色”。由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极;黄色富于侵略性，蓝色谨守限制;黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分——黄色与蓝色正是宜家(IKEA)的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。
宜家精神是什么?宜家创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)有一句名言：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”宜家精神包含在产品开发、销售点滴之中，类似武林高手的暗器，是宜家最神秘的市场利器，使你无法逃避。
宜家的中国发展历程
1973年在中国采购商品销往欧洲市场;
1993年在中国设立采购办公室(贸易公司IKEA TRADING CO.LTD)，大量采购中国内地商品，并销往世界;
1997年在北京设立宜家中国零售办公室，宜家产品开始小范围在中国内地市场销售;
1998年中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，营业面积为8000平方米;
1999年北京第一家宜家家居商店开业;
2000年宜家创始人英格瓦·坎普拉德首次来华考察，决定增加在华投资，2010年之前再开设12家宜家分店;
2002年中国首家宜家家居标准店在上海开始筹备;
2003年中国首家宜家家居标准店(标准店面积为28000～35000平方米)在上海开业。
结语
加里·哈默尔，"核心竞争力"概念的缔造者之一，把公司分为三类：规则制定者、规则接受者和规则破坏者。宜家是他心目中的规则破坏者，是重写规则、突破框框的行业革命者。
另一位战略大师迈克尔·波特定义了三种战略定位：基于需求的定位(指满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求)、基于品种(variety)的定位，和基于接触(access)的定位。波特重点举的以需求定位的例子，正是宜家。
大师们如此看好，宜家一定有东西值得学习。
按照波特的概括：宜家只是满足一部分特定顾客对于家具的几乎全部需求。这是年轻而不富有的一群，因此宜家以低成本的方式运作，包括模块化设计、平板包装、顾客自己搬运组装、宜家自己设计、有限的店内服务、把店设在郊区等等。
宜家为满足这群顾客的需求可谓尽心尽力。比如，这群顾客很可能有小孩，但是请不起保姆，所以宜家有专人照顾小孩。又比如，这群人白天要上班挣钱谋生，所以宜家开店到很晚。
但是，宜家在西方算低价，在中国可不是---请不起保姆的中国人当然也买不起宜家。所以，值得关注的是：宜家在中国瞄准什么样的消费者?宜家通过什么手段来了解中国消费者的特殊需求?针对这些需求，宜家怎样调整了自己的经营活动?
营销专家米尔顿·科特勒(菲利普·科特勒的弟弟)被问到对"顾客就是上帝"这句话的看法，他这么回答："我不知道上帝的需求，所以我的回答是：不，顾客不是上帝。"他认为中国公司最重要的投资应该是研究客户。
不过，研究顾客的需求并不比研究上帝的需求容易太多，宜家中国也还在继续摸索。