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一、当市场营养过剩的时候，没有争得足够的养份
中国涂料市场规模扩张迅速。1997年中国涂料市场需求量为175万吨，而1994年的市场需求量为118万吨。四年间中国涂料市场扩大了49%。2004年我国涂料产量将达到260万吨，又增长了50%。
而宝威正是在这一时期进入中国市场的。在中国市场需求旺盛，规模扩张，发展迅速的重要时期，宝威没有抓住市场机会，跟随市场的扩张，而是游离于市场之外，错误地奉行“等待观望政策”，放弃了获得市场养份的重大机会。历经十年，在品牌、规模、市场等方面，没有完成应有的市场积累，从而完全丧失了进一步发展的条件。
二、在市场快速成熟的时候，宝威的表现非常不成熟
中国的市场是一个快速成熟的市场，并不如宝威的管理者所想象的那样，市场会有一个长长的成长与成熟曲线。一如中国经济在其他行业中表现出的“一窝蜂”现象一样，中国的涂料行业，同样由于其投资少，见效快的特点，在发展的初期，乡镇、民企、外资竞相加入，而出现了急剧膨胀的乃至过度的投资。有数据显示，1995年，中国涂料企业有4544家，到2003年，这一数字增至8000家。再大的行业，再好的发展前景也承受不了8000家企业的同业竞争。于是，市场迅速走完了成长期和成熟期，早早地进入到成熟后期，巨额广告投入与残酷的价格竞争充斥市场。我将这一过程理解为“市场的早熟”。在这一时期，一个好的经理人员通常会认真思考并着力推动品牌的提升，产品的差异化，市场的细分，以便使产品安全地进入专门领域，从而避免与市场的同质化产品进行直接的价格竞争，为品牌的战略提升构建平台。
而此时，宝威的管理者缺依然无动于衷，继续做着他的“市场成长”之梦。却不知，“轻舟已过万重山”，中国的涂料市场早已跨过了宝威的管理者所想象的“市场成长与成熟期”，进入到产品定位转变，竞争模式转换，市场格局转型的变革阶段。我将这一时期理解为“市场更新期”。也许是不能够了解，也许是根本不想了解中国这一古老而又创新的“迷”一样的市场经济模式，面对这样一个迷，宝威再次“踏空”，选择回避与等待，自己把自己淘汰了。
三、当发现问题的时候，又病急乱投医
宝威盲目地采取了超越自身能力的低水平扩张政策。无视市场对产品的接受能力，片面扩大经销商数量，增加铺货量，而相应的管理能力严重脱节，换来的只能是大量的应收账款。道理很简单，所有这些产品，只是从企业内的库存，转移到了经销商的库存，并没有产生真正的销售。真所谓“病急乱投医。