一、当市场营养过剩的时候,没有争得足够的养份
中国涂料市场规模扩张迅速。1997年中国涂料市场需求量为175万吨,而1994年的市场需求量为118万吨。四年间中国涂料市场扩大了49%。2004年我国涂料产量将达到260万吨,又增长了50%。
而宝威正是在这一时期进入中国市场的。在中国市场需求旺盛,规模扩张,发展迅速的重要时期,宝威没有抓住市场机会,跟随市场的扩张,而是游离于市场之外,错误地奉行“等待观望政策”,放弃了获得市场养份的重大机会。历经十年,在品牌、规模、市场等方面,没有完成应有的市场积累,从而完全丧失了进一步发展的条件。
二、在市场快速成熟的时候,宝威的表现非常不成熟
中国的市场是一个快速成熟的市场,并不如宝威的管理者所想象的那样,市场会有一个长长的成长与成熟曲线。一如中国经济在其他行业中表现出的“一窝蜂”现象一样,中国的涂料行业,同样由于其投资少,见效快的特点,在发展的初期,乡镇、民企、外资竞相加入,而出现了急剧膨胀的乃至过度的投资。有数据显示,1995年,中国涂料企业有4544家,到2003年,这一数字增至8000家。再大的行业,再好的发展前景也承受不了8000家企业的同业竞争。于是,市场迅速走完了成长期和成熟期,早早地进入到成熟后期,巨额广告投入与残酷的价格竞争充斥市场。我将这一过程理解为“市场的早熟”。在这一时期,一个好的经理人员通常会认真思考并着力推动品牌的提升,产品的差异化,市场的细分,以便使产品安全地进入专门领域,从而避免与市场的同质化产品进行直接的价格竞争,为品牌的战略提升构建平台。
而此时,宝威的管理者缺依然无动于衷,继续做着他的“市场成长”之梦。却不知,“轻舟已过万重山”,中国的涂料市场早已跨过了宝威的管理者所想象的“市场成长与成熟期”,进入到产品定位转变,竞争模式转换,市场格局转型的变革阶段。我将这一时期理解为“市场更新期”。也许是不能够了解,也许是根本不想了解中国这一古老而又创新的“迷”一样的市场经济模式,面对这样一个迷,宝威再次“踏空”,选择回避与等待,自己把自己淘汰了。
三、当发现问题的时候,又病急乱投医
宝威盲目地采取了超越自身能力的低水平扩张政策。无视市场对产品的接受能力,片面扩大经销商数量,增加铺货量,而相应的管理能力严重脱节,换来的只能是大量的应收账款。道理很简单,所有这些产品,只是从企业内的库存,转移到了经销商的库存,并没有产生真正的销售。真所谓“病急乱投医。