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彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产。目前，中国是彪马全球最大的生产基地，为使产品不失个性，“我们现在主要像教练，而不是运动员。给研发人员足够的创作空间，让他们在设计上有很多自由度，因为我们的宗旨是革新。
但我们也要确保他们能够执行好，以达到我们的预期目标。不过，我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”约亨·蔡茨说。
渠道方面，彪马在全球80多个国家建立了庞大的销售网络，包括体育用品店、百货公司和专门店。现在，彪马加大在批发、零售领域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合资公司，发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品，彪马采取不同的销售渠道，以确保自己可以进行多元化的产品拓展。
不走PPR路子
彪马现在全球已建立了德国、美国波士顿和中国香港三个区域总部。约亨·蔡茨说：“我们的目标是，在世界各市场都拥有一流的管理团队，每个区域性团队都有非常好的辅助团队。区域性团队可以根据当地市场特点，在战略方面协助全球管理团队进行决策，同时保证品牌理念有效地传达到各区域市场。地方管理机构向国际总部汇报问题，我们的方法是由下至上，再由上把问题细化并解决。”
为适应日益多元化和快节奏的产业发展需求，彪马采取逐渐分散组织架构的措施，以营建更加富有弹性和效率的组织。比如，为拓宽公司领导层结构、提高公司的决策效率，彪马组建了集团执行委员会，其中包括董事会管理层成员和全球职能部门的总监。
与之相适应的是，彪马制定了务实的四步走企业发展战略：从1993年开始，对全球业务进行重组，着力改善公司财务状况;从1997年秋季开始，加大市场推广和产品设计力度，研发投入由营业额的2%提高到4%，市场推广费用由10%提高到15%;从2002年开始，加强公司长期发展战略，保持业务健康发展并获取应有的利润;从2006年开始，进一步完善公司管理体系，全面提高企业管理效率。
但世事无常。2007年7月，彪马被全球著名奢侈品集团PPR(法国皮诺—春天—雷都集团)控股了。PPR经过股票公开收购，持有彪马62.1%的股份。因此，外界担心彪马被并购后的命运，比如会不会放弃原有发展战略，改走高端时装路线。“以休闲、运动为主的定位不会变化，当然也会去平衡运动与时尚的定位关系，但不会走PPR旗下高端奢侈品消费品牌的路子。”
针对并购策略，约亨·蔡茨说：“彪马要求控制核心业务。在合资公司中，彪马要占主导地位，拥有控股权。当然，不同的市场有各自不同的情况，但要100%执行彪马的战略，我们还要控制市场资源。基于彪马在各主要市场的增长态势，有效控制核心市场是获得长期成功的关键。”