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惠普在过去的25年中经历了三次重要的变革，但战略的选择始终遵循一个标准，“是以延伸我们自己核心优势为基础的一个战略，而不是从零开始。这保证我们在走每一步的时候把握程度都比较高。”孙振耀如是说。
善变的组织结构
在很多场合，孙振耀都喜欢强调这样一句话：“我来惠普25年了，换了19个老板……”也许是因为惠普近年来反复更改组织结构，也许是被人反复询问能否适应这样的变化，现在，孙振耀总是很愿意在采访的一开始就告诉记者：惠普不怕变。惠普的组织结构就是善变的。
“惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构，比如：建立分销的组织机构，建立现场的维修系统，这是一种组织机构。”孙振耀说。在惠普看来，组织结构永远是应该根据战略做调整的，永远是为战略服务的。
2004年，成为惠普新任CEO的马克·赫德将原先的四个部门调整为三个部门：面向大客户的企业计算及专业服务集团(TSG)、面向中小企业(行情论坛)和个人市场的信息产品及商用渠道集团(PSG)，以及面向成像与消费市场的成像打印与消费市场集团(IPG)，而原来单独存在的客户服务集团(CSG)被整合到TSG之中。用孙振耀的话讲：“组织设计是一门学问也是一门艺术……事实证明当我们决定走IT基础设施的时候，3个部门对惠普是最合适的。”
孙振耀说的“事实”是指惠普在股票市场的能力，而对于惠普本身来说，这种“事实”是更高的效率和效能。李自量，中国惠普企业计算及专业服务集团金融及邮政行业部销售经理对此深有体会：“惠普今天的决策管理效率有了有效的提高，在高速变化的市场环境下，这种变化显得尤为重要。”
在赫德的组织结构调整中，一个重新焕发活力的管理实践是“开放式沟通”，在具体表现形式上，就是“走动式办公”和“开放式办公”。“以前叫开门办公，现在办公室早就没了，所以叫开放式办公。”孙振耀说。
李自量作为销售经理，常常为了开拓重大项目，需要得到上级甚至上上级的支持。现在，在重大项目跟进之初，李自量的团队就可以随时跟上级老板沟通，必要时可请来产业专家做顾问。“与循规蹈矩的层层汇报相比，开放式沟通能够更有效地获得上级老板的认可，进而得到全公司力度的资源支持。”李自量说，“我们把项目跟进工作开放给其他部门的同事，由于大家对项目的重要性有着更全面的了解，他们也将全力以赴配合。这就是开放式沟通的价值所在!”
运营产生资本
马克·赫德在惠普的作为有目共睹，与其他“临危受命”、“力揽狂澜”的CEO们一样，赫德在惠普的变革，也是从成本控制开始的。
“成本控制是运营中重要的一部分。而整个变革的过程，运营是最基本的保证。”孙振耀说。但是，谁不知道节省成本?节省成本的同时是否能保证增长?是否能保证投入?这三者之间的关系是怎样的?“这个学问就很大了。”孙说，“我们觉得难以做到，马克·赫德做到了。”