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赫德来到惠普之后做了几个非常重要的决定，其中之一就是如何节省成本。
赫德的成本策略并非一刀切，他决定从节省IT投入和办公室资源的投入入手。2006年12月，马克·赫德在香港的一次演讲中说：“如果办公室的租金可以节省100万美元，100万美元可以请多少工程师?可以带来多少业务?”
“节省成本是很辛苦，所以我们就更要选好投入的对象。”孙振耀说，“比如：中国惠普去年增员1000多位，发展培训上的投入就不能节省。”
如今，惠普对资金投资有了更明确定位。“比如说软件，我们要增长，但投入一定是围绕IT基础设施所需要配套的‘管理软件’。”孙振耀说。
但是，作为IT基础设施中最基础的个人电脑市场，已经趋于饱和。作为自身最大的业务之一，惠普如何投资一个将近饱和的市场呢?“这个市场真的饱和吗?没有人可以回答这个问题。”孙振耀说，“但是，有一点可以确定，今天PC已经变成普及设备，就像家里的冰箱、电视机一样。”
惠普相信当一个市场进入普及设备的时候，企业的战略可能不是开发新的市场，而是如何争取更多的市场份额。“在一个成熟的市场，你已经能看到饼有多大。”孙说，“如果今年占17%，从17点增长到20%，增长3点需要投入多少?投入多少保证可以得到回报，我们的战略是很清晰的。”
大力节约成本，产生资金，精准投入，赫德让这个循环在惠普运转了起来——以至于2006年年底，惠普甚至做出了从纳斯达克退市的决定。
“惠普公司对资金的需求，已经很长时间不是来自于股票市场，而是来自于运营所产生的资金。所以，今天整个的运营资本战略，更多的是来自于通过运营产生的效率。” 孙振耀肯定地说。
文化推动变革
频繁变革，频繁调整组织结构，赫德又在上任后更加强调“绩效”，放在任何一个企业都会让执行者和员工感到压力。稳定人心已成为改革中最重要的工作之一。“事实上，变革中最有效的稳定因素，是从没改变过的‘惠普之道’。”孙振耀说。
事实上，在马克·赫德上任之初，就曾特意拜访老一辈的惠普人，请教惠普之道的精髓。在惠普已经效力25年的孙振耀甚至称赞赫德是将惠普之道中的“追求卓越”阐释得最到位的一位CEO。“马克有他的方法，他用数字指标说明问题。”孙说，“一次他来中国演讲，一小时内他提了75个数字，每个数字让你感受到我们和竞争对手，和行业相比差距在哪儿?我们有多少盈利空间?在哪些方面我们做得比较好?该怎么样努力减少成本等等。”
显然，赫德相信在现阶段，“追求卓越”是惠普之道七个核心价值观中，对他的战略最有推动作用的。而对于更多的惠普人来说，惠普之道仍然是以一种“传统”的力量，保持着惠普运行的平衡。
宋学涛是中国惠普企业计算及专业服务集团解决方案中心经理，他的团队成员几乎全部是技术人员，性格大都比较内敛。如何释放压力?宋学涛就组织大家郊游、烧烤、生日聚会等。“从比尔·惠烈特和戴维·普卡德携手创业时起，惠普的员工聚会都邀请员工的家属一起参加。老板们通常脱下西装，系上围裙，戴上厨师帽，毕恭毕敬地为员工烹饪美味和斟酒布饭。”宋学涛说，“现在尽管节奏加快、压力变大，但是每次我们都会邀请整个团队的员工和他们的家属参加。”此外，宋学涛的团队和家属还不定期地去某一名员工家里做客。“这种沟通方式在团队成员中受到了好评和欢迎，加深了员工的团队感和归属感，让整个团队变得气氛融洽、奋发向上、充满活力。”宋学涛说。
加入惠普20年的刘伟是惠普中国实验室项目总监，他也是惠普历次变革的见证人。“随着环境的改变，惠普的企业文化也发生了很大变化。”刘伟说，“但我一直在和同事们讲，惠普之道从根本上没有变。”虽然从来没有离开过惠普，但是刘伟尝试过很多非常不一样的工作。惠普非常鼓励这种横向的工作调动，让员工积累经验，更好地适应不断地改革和组织结构调整。刘伟说：“在我看来，惠普之道在我身上已经根深蒂固。惠普之道令我感触最深的是‘以人为本’，让你不得不把公司的事当成自己的事。”