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五粮液对茅台的借鉴意义
茅台酒在品牌扩张上可以借鉴五粮液的多品牌组合策略经验，在各个细分市场切入不同的品牌参与市场竞争，具体手段上可以是收购也可以是OEM贴牌。但是有两点值得注意：一是一定要加强对消费者的研究，多方面深层次地去挖掘消费者的差异化与个性化需求，开发出不同的品牌，不能把品牌只沦为销售的工具。二是需要对品牌组合中的每一个品牌有一个清晰的市场定位，加强对各品牌的规划和管理，避免过度开发，在追求品牌最大化覆盖市场范围的同时，最小化品牌重叠避免内部竞争，吸取五粮液的失败教训，五粮液“前车之覆”，茅台“后车之鉴”。
二、五粮液和茅台的品牌延伸策略
五粮液曾先后意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域，但是无一成功。终究难以跳出自己是一个“白酒品牌”的命运。
茅台酒的品牌延伸从白酒到红酒、葡萄酒，再到医药、生物工程、金融等，但是鲜有佳绩。
成功是导致品牌过度延伸的最致命因素
根据我对众多消费品企业的品牌延伸案例研究发现：企业阶段性成功是导致品牌过度延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上，而且对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。五粮液和茅台相继在用自己的行动证明这一切。
无论五粮液还是茅台，它们的品牌多元化延伸都是失败的，失败原因有二：一是它们的品牌延伸不符合各自品牌的核心价值，品牌的核心价值不能包容延伸的产品且产品属性相冲突。比如五粮液延伸到汽车行业，很容易让人联想到“喝酒时是否存在汽油味”和“酒后驾车”这些不利联想;茅台酒给人的印象一向稳重、内敛、高贵，代表“修身、齐家、治国、平天下”的中国传统文化，这是茅台作为“国酒”的核心品牌特性之一，无论如何与洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起效果可想而知。二是企业自身的能力不足以支撑品牌多元化。五粮液和茅台两者的经营管理都还是中国传统企业的粗放式管理，对中国市场的众多消费者的把握不是很到位，主要是依靠历史机遇形成的高端白酒品牌地位，市场能力和品牌地位存在较大差距，没有形成卓越的企业经营管理能力体系，必然导致管理能力、品牌力量、资本资源和执行能力与整合能力的不断稀释，各自企业的品牌多元化失败是必然的。
在此我送给五粮液和茅台一句话：把承载着中国文化的白酒品牌做成世界级的白酒品牌，“专注成就精彩”!