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管控
战略目标的制定是需要得以贯彻执行的。在大集团的统一规划下，如何实现战略在各个公司之间贯彻执行，这就需要通过母公司对子公司的管控来得以保障。通过分析集团组建时各个公司所属的行业我们不难发现，新集团的成立横跨农业、工业、服务业这三个产业，纵跨生产、加工、销售服务等上中下游整个产业链。如此庞大且异质化很强的组合要想实现战略目标的协同效应，如果没有很好的母子公司管控模式是很难保证。根据整个事态的发展，我们可以规划不同的阶段母子公司之间将以不同的管控模式存在。
整而不合阶段
这次重组主要由政府推动，目的是恢复并重振 “光明”品牌，带有较强的政治色彩。通过对这几家企业的重组，以“新光明”为统一的企业名称，本身就已经提高乐这个品牌声誉。如果仅仅处于这个目的，那么现在新光明集团就已经达到了这个目标。况且实质性重组面临诸多困难，且能否取得好的效果也存在不确定性，而维持现状是一个简单的选择。目前的新光明集团在挂牌正是宣告成立之日起，相应的董事会构成也已经确定。可是相应的公司整合以及资源优化还没有实质性的举动。根据目前新光明集团在整合过程中所取得的成果，我们可以判断整合还处在这个阶段。
在这个阶段，新光明集团总部实际是一个价值提升性总部，底下的光明乳业、海博、梅林等公司还是以松散的形式存在，对企业的实际经营并不产生实质性的影响。在配合集团公司的整体战略目标实现方面，并不会从全局出发，而是会首先考虑自己的局部利益是否会得益或者受到损害。由于各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权，母公司对子公司的管控力度十分有限。因此，整个集团的协同效应将不能够得以全面实现。企业目前的整体战略也会被弱化。
适度的重组阶段
随着整合力度的加强，以及集团公司在管控能力方面的提高，集团内部将进入适度重组阶段。即在不改变现有上市公司格局的情况下，让上市公司通过定向增发收购集团的相关资产，如G食品可以收购大股东的和酒、上上糖业等，光明乳业可以收购益民一厂的冷饮资产等。这种整合既实现了相关食品资产上市的目的，又维持了现有投资者的利益格局，操作比较简单。或者也可以在现有上市公司之间作较大的资产重组，但不涉及上市公司间的合并。每家上市公司确立一个主要发展方向，据此对相关食品资产进行重组整合。
在这个阶段，集团总部在充分考虑业务流程、资源优势等综合因素的情况下，利用自己的管控能力对下属公司进行资源整合。作为价值倍增性总部，通过发挥各个子公司或事业部的协同效应来强化每个相关单位的竞争地位。从目前事态发展来看，新光明集团的正在往这个阶段靠拢。母公司通过自身的管控能力，对子公司的资产进行相应的优化整合。