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彻底整合阶段
即实现新集团的整体上市，打造一个巨无霸式的食品上市公司。一种方式是重新IPO产生主体公司，同时对现有5家上市公司进行换股吸收合并。这种方式的缺点是浪费了5个壳资源，同时IPO成本也较高。另一种方式是选择现有5家上市公司中的一家为整合主体，通过增发收购另外4家上市公司，类似百联股份的吸收合并和中石化对旗下上市公司的私有化，然后收购集团内其他非上市食品资产。在完成彻底整合后，还需要对集团内包括上市公司内的非食品类资产进行处置，所得资金用于壮大食品主业。这种彻底整合的方式属于一种炼金性的整合，如果定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且还会毁损价值。通过新光明集团在各种场合的不同表态，目前这种整合方式还不会进行。
组织架构设计
合适的母子公司管控需要有一个与之相匹配的组织构架。常规来讲公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是影响集团公司组织结构具体形式的因素还有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。因此，根据新光明集团的不同发展阶段，这个集团的组织架构将进行相应的调整。
在光明重组刚刚进行阶段，各个公司之间还是一种松散的联盟形式，总部对下属公司还没有形成事实上的统筹管控。因此，在新光明集团的旗帜下，各个公司还是以独立的法人形式存在，整个集团以一种松散的母子公司制的体系出现。公司之间的资源是独立的，相近或者相关的资源并没有被整合到一起。这种构架是无法保证集团的战略目标得以最终实现。
随着整合的力度进一步加强，组织结构将进行相应的调整。考虑到新光明集团内部产业的多样化特点，其组织构架可以采用一种混合的形式存在，即以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。在以光明乳业、第一食品、海博股份和梅林正广等为核心的母子公司基础上，根据业务的流程或者产业性质的不同，混合以事业部制的形式出现。集团公司的现有战略目标包含有食品生产、精加工为核心的产业链、商品流通为基础的物流业等。因此，根据食品生产、加工、配送以及销售服务为流程的事业部等形式是公司在组织构架搭建方面应该予以考虑的。
在对新光明集团公司大层面的管控调整之时，其他相应的配套措施应该实时跟上，比如财务管控、人力资源管控，以及各种业务方面的管控等。只有整个体系在同步协调中不断完善，才有可能形成一个有效地管控体系，从而充分发挥各个子公司的战略协同效应，才有可能实现集团整合之初所设定的美好蓝图。