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会员注册泰乐祺、GE、康柏、福克斯·霍普和数以千计的高速增长的组织，都证明了另一个经验：当组织正在增长时，雇员也在发展。对这些组织来说，增长只是实现更多目标的工具，是永不会停止的。他们的领导者知道，增长必须承担风险，但增长比起不增长来说，风险更小。这是组织生存系统的一部分密码，所有的组织都必须具备。
任何组织的领导者，都面临这样一个基本挑战：对人力、技术与金融资本进行管理，让这些资产在未来实现增值。总之，一个领导者的最基本工作就是增加价值。有两种方式可以实现这一目标。一是让这些资产效率更高(提供更多更好的产品或服务)，二是让这些资产获得增长(增加它们的影响与能力)。
一般情况下，增值都被视为是金融术语，但很多情况下它更应该是一个财经术语。如果你在金融市场以资本进行竞争，可能一年有12%的利润增长，或是一年有16%的运营资本回报。资本投资必需支助新产品/服务，提供财务激励以满足高科技和管理人员的需求。但即使是在互联网狂热时期，从长远发展来看，企业也需要增长与利润。没有增长，企业的远景、能力和投资都会慢慢消退;没有利润，增长也不可能持续。
然而，除了财务现实，增长对战略与心理而言也是重要的。建立一个充满活力的组织的方式，是激发组织内每一个成员的创造性、激情和责任感。员工需要良好的机会来运用他们的技巧、尝试新事物和突破他们的限制。那些机会对员工来说是必需的，当组织持续发展时这些机会也会变得越来越多，越来越有效。
增长战略也是推动持续变革最好的一个途径。以教育为例，学习的新模式和市场一度激增，但这些大多发生在传统大学的外围，如企业、社区、互联网，在这些地方，增长非常迅速。如果高等院校不发展，很快就会被边缘化。
增长也使你站在组织的外圈来审视组织，集中关注组织需要的客户和环境。然而，不幸的是，很多组织都是从内往外看，将自己的习惯、政策或机会置于客户的需求之前。
增长刺激变革
泰乐祺软件是为大型企业开发销售与营销系统的技术公司，一直以来，公司沿着预定的路线图发展，构建了强大的组织变革流程。公司32岁的CEO乔·列曼特在1990年从斯坦福大学辍学创办了这个公司。今天，泰乐祺软件已经拥有1000名雇员，他的私人股份价值接近10亿美元。
列曼特的发展战略非常简单，就是雇用业绩“明星”员工。他与微软竞争，在全球招聘最突出的软件工程师，而且取得了成功。他的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学，其运作模式是以GE的科罗顿威尔管理发展中心为标杆。列曼特的父亲在GE工作多年，杰克·韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友。
通过他的父亲与韦尔奇，列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力，但泰乐祺采取这些理念却有一些限制。为此，泰乐祺大学的负责人丹妮尔·雷奥斯提出了比科罗顿威尔更为激进的发展计划。列曼特和雷奥斯一起，连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。安排学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品。这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展，每周一次对学员的业绩进行评估。
泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新员工的价值或业绩在三个月的试用期内并不是都能体现出来，6%的新人会在泰乐祺大学的U课程中被淘汰。尽管发展是泰乐祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时，我们会放慢发展步伐。”列曼特说。
泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略。例如，每一个雇员都必须在企业内有一个保证人。如果新员工晋级，保证人会获得1000美元的奖励。如果新员工的雇用最后是失败的，保证人会处以4000美元的处罚。大多保证人持有的股票期权价值都达数百万美元，因此，这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。
但如果被这样处罚，“会感到很严厉，公司内的员工在一段时间内都会给我一个很大的压力。”一个曾经受罚的管理人员回忆说，“我们当时急切想完成目标，所以我有些马虎、随意，雇用了一个还不成熟的员工，最后他被淘汰了。我再也没有做类似的事情了。”