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拓宽池塘
像泰乐祺那样的机制可使增长变得水到渠成。他们被企业的激情与激励推动，而且，假定在企业内立足了，个人的职业发展很大。对一个成熟的组织来说，挑战是打破“不可能在一个成熟市场内实现高速发展”的惯性思维。组织的领导者必须培养组织的遗传密码，而不是在一潭死水的鱼塘内等待鱼儿上钩，可行的选择是拓宽池塘。
罗伯特·戈伊苏埃塔在可口可乐CEO任职后期重塑可口可乐时，指出可口可乐的市场份额只占有2%，必须采取与众不同的方式增加市场份额，即从竞争对手手中抢夺。换言之，必须拓宽池塘，而不是只把着眼点放在单纯增加市场份额上。
1995年，GE电力系统公司的鲍伯·纳尔代利因为企业在200亿美元的电力设备(发电)市场中只占有不到50%的份额。他发现，市场停滞不前，新的竞争对手却在违反常规创造新的市场机会。
于是，纳尔代利采取了并购意大利的燃气涡轮制造商诺沃·皮戈纳恩公司的办法。这不仅扩展了GE在欧洲的业务，并且进入了一个处于石油和气体行业的新的细分市场。如今，GE电力系统公司彻底地重新定义了它的池塘——一个规模达7000亿美元，业务范围涵盖了从电力生产到运输，从始端到终端用户的整个价值链。
这类发展的重点是为新老客户提供新的、现有的需求(参阅图一)。如果组织只是简单地满足现有客户的现有需求，肯定会停滞不前的。发展矩阵提供了三个可供选择的战略：满足现有客户的新需求、满足新客户的现有需求或满足所有客户的新需求。
这些战略从概念上看似简单，但执行起来非常困难。不仅要分析外部环境，而且要分析组织的关注重心。新市场要求组织必须站在现有业务(包括行业)之外进行分析，了解客户实际怎样使用你的产品或服务，以在市场上做出预期的变革。新客户可以根据地理分布、人口分布或市场细分进行界定。
1989年，位于美国代顿的雷诺兹雷诺兹公司得了增长病：1980年代的混业经营和海外扩展侵蚀了公司的优势与关注点。新CEO戴夫·霍姆斯认为，增长仍然是无可辩驳的答案，但需要采取不同的方式。
公司所属的是传统行业(印刷)和一个不确定性的行业(汽车经销商的电脑系统)，在增长矩阵中从A区向D区转变。为现有客户提供新的需求是最容易的路子，其中最为重要的是需要提出快速的市场观点。雷诺兹雷诺兹公司开发的系统整合了汽车经销商的销售、分配、服务、车辆注册、文件恢复和客户跟进功能，同时也提供咨询、培训和市场服务。
营收增长非常明显，从1991年的6亿美元到1996年的10亿美元，年利润增长率达到36%，企业的资产净值回报超过25%。霍姆斯推动实施了新的增长计划、目标设定、沟通、薪酬和培训机制。同时从外部大公司招聘高管人员，包括摩托罗拉、宝洁和施乐，带来“新基因”和新的观点，改变这个家族控股占优的企业。在信息系统管理的专业技术支持下，公司成功地拓宽了池塘，涵盖了一系列的客户——医疗群体与健康看护传送系统。
一个非盈利组织的经验
底特律的霍普公司和其他组织一样了解增长矩阵。该组织是由威廉·坎宁安和埃莉诺·乔塞提斯应对1968年底特律骚乱时成立的。他们看到了当时非常急迫的食品需求——大批营养不良的婴儿中约有20%智力发展不正常，有些可能再也不会恢复。现在，霍普公司的食品分配计划成为联邦妇女、婴儿和小孩计划的典范，每月为8万人提供食物。
坎宁安和乔塞提斯逐步提升了价值链，试图了解怎样避免人们无缘于食物链。当然，答案指向一个庞大的新需求——工作。他们认真分析了环境，发现了为底特律汽车生产商和供应商培训机械工人的机会。经过分析，他们发现，这些汽车生产和供应商的客户(刚毕业的学生)，经常因缺乏数学与英语技能而不能操作复杂的机械。
霍普公司制定一个快速的培训跟进计划，让这些学生在7周时间内掌握7级或8级的数学水平和10级的英语技能。该课程制定了非常严格的限制：任何迟到、缺席或吸毒者，都将排斥在外。
随后，霍普公司又发现了另一类客户类似的需求：创办了蒙台梭利学校并制定教师培训计划，为学前教育、初级学校教育提供服务。在蒙台梭利学校建立一个高级技术中心，获得大专、本科和硕士资格认证，同时，霍普公司为大学毕业生建定了一个稳定的工作市场，这样，霍普公司建立了几个非盈利组织服务的企业客户。