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增长的局限
当然，增长也意味着一定的风险与负担。1999年初，华尔街因戴尔公司的业绩增长未满足其期望，带动其他高科技股票下跌25%就是一个例子。相比上一年度，戴尔公司“仅仅”增长了38%，而不是投资人期望的56%。这看似是一个极端的反应，但当股票达到让人震惊的每股溢价100倍时，就必须实现，否则就将面临严重的后果。
同样，几周后康柏电脑也碰到类似的下跌、类似的原因。尽管每年都有增长，但没能满足投资人对持续增长的期望值，直接导致CEO埃克·菲弗尔的去职。
作为商业领导者都知道(或迟早会发现)，不能设定过高的增长目标，而仅仅希望达到最好的增长。除非拥有一批有能力的员工、高效的系统和训练有素的领导层，否则不能获得快速增长。领导者必须做好准备，如同列特曼一样：他们不会将增长建立在超越员工能力的范围之外，而去传递客户需要的质量。
通过并购换取增长也是可行的一种方式。但这一战略也有其局限。例如，福特并购沃尔沃，为企业的营收增加了数十亿美元，但就并购本身对福特的F-150卡车或金牛轿车而言，帮助并不大。福特公司还是只能依靠自身原有的组织谋得增长。为此，福特公司CEO雅克·纳塞尔强力推进行为变革，一度渗透整个组织，但仍然没能换来实质性的增长。
单一的增长也会给员工的生活质量、家庭和社会带来很大的困惑。要维持良好的机制进入21世纪，领导者必须平衡很多竞争利益，并拓展组织在社会中的角色。例如，福特的企业领导力执行计划中，有一项是3天内要有一次由1500名管理人员指导5.5万员工进行的工作讨论，及做半天时间的社区服务的计划。纳塞尔非常支持这一投资，因为他明白一个敬业的员工队伍给企业带来的利益，而且他看到了增长(财务、专业与社会)对企业的未来是关键的。
领导者的角色
为了给组织的资产增加价值，必须提出一个愿景，在这个愿景的基础上制定相应的制度和战略保障目标达成。这要求组织实施一个全面的变革，特别是改变过去影响增长的一些行为与设想。
因此，为实施这一增长成功，领导者必然是一个创意型的思想家，知道怎样站在外部审视组织，挑战组织目前的地位，有预见性地做出变革，发现和培养人才，将对未来的愿景转化成具有指导性的观点与步骤，这包括四个要素：
-思想——产品、服务、市场、分销渠道或客户细分无疑是最为重要的
-价值观——行为与观念支持商业思想
-活力——鼓励他人、与他人沟通，以获得积极的结果
-胆识——积极授权，领导者只需做出是或否的重大决策
所有的这四个要素对于推动未来的增长都是极其关键的，能够明确地阐明、执行增长战略。简单地说，可以较好地理解使命，让领导者明白什么时候应该对下属及未从长远角度给组织增加价值的行为说不。
以霍普公司为例，因为坚持一个明确的增长理念和愿景，针对贫困与种族主义提供智力、行为解决方案，尊重所有人的人格尊严，一直与市场需求保持紧密的联系，持续寻找增加价值的新机会，他们可以对一些事情说不。
例如，赌博场进入底特律，完全可能招聘不少普通雇员，而霍普公司正可以从机械工人中培养一些纸牌经销人员，满足赌博场的需求。但霍普拒绝了，因为这会使其从组织的首要任务中分流资源。1997年坎宁安去世时，霍普公司知道增长的秘诀，从而在一个领导者离开之后仍然能保持高速增长。今天，霍普公司的140个管理人员正在学习严格的目标导向预算流程，正是这一流程帮助霍普公司获得了持续增长。
泰乐祺、GE、康柏、福克斯·霍普和数以千计的高速增长的组织，都证明了另一个经验：当组织正在增长时，雇员也在发展。对这些组织来说，增长只是实现更多目标的工具，是永不会停止的。他们的领导者知道，增长必需承担风险，但增长比起不增长来说，风险更小。这是组织生存系统的一部分密码，所有的组织都必须具备。像所有的生存系统一样，没有增长的组织，必然会走向衰亡。