会员登录
会员注册参股顶尖跨国公司，是中国企业跻身主流行业的一个重要策略。
全球市场正在以史无前例的速度走向一体化，有两个非常重要的发展动态值得我们关注：其一，顶尖跨国公司已渗透至全球主要市场，并积极从传统意义上的跨国公司转型为新型商业机构：即以全球应对全球为核心的全球资源整合型企业，诸如IBM、GE、米塔尔钢铁等公司。其二，现有的主流市场(欧美日等发达国家或地区的市场)、主流行业(跨国公司志在必得的，具有行业规模大、附加值高等特点的行业)基本是“名花有主”。
这意味着，在新的全球经济形势下，中国企业要想在主流市场和主流行业取得实质性突破，会面临巨大挑战。首先，中国企业参与全球竞争的准备时间有限。欧洲、美国和日本的企业分别经历了400年、200年和100年不等相对自主与封闭的发展时期。然而，中国本土企业在发展初期就必须面对一个十分开放的国内市场。其面临的现实挑战是：不管起步早晚、水平高低，都要与顶尖跨国公司同场竞技。
其次，在“中国威胁论”甚嚣尘上的国际环境中，全球最强大国家(如美国)不仅不会像当年扶持日本、韩国一样扶持中国，反而有可能在许多主流市场和主流行业打压中国企业的崛起，这无疑进一步加大了中国民族企业在主流行业崛起的难度。
第三，中国民族企业起步晚、基础较差，资本、技术和人才储备严重不足，匮乏在主流市场参与竞争与合作的“阵地战”经验。而且，大多数本土企业依然信奉“以中国应对全球”的思维定式。较之顶尖跨国公司“以全球应对全球”的战略思维，本土企业在战略视野整体上尚有相当的差距，某种意义上而言这种视野和思维上的差距可能已经决定了竞争的成败。
总的来看，中国民族企业要真正具备整合全球资源的能力，需要一个历练的过程。而中国企业要想在较短的时间内跻身世界一流企业的行列，需要以颠覆式的新思维和新战法，巧用、善用经济杠杆，撬开主流市场和主流行业。
以我为主：本土企业全球资源整合的实践和困境
近几年来，中国企业的全球意识开始觉醒，部分民族企业在拓展全球化经营方面已迈出可贵第一步，进行了积极探索，积累了宝贵经验。从具体实践来看，主要分为海外并购和自主扩张两种。但就目前现状而言，整体进程依然缓慢，前行之路步履艰难。
海外并购的典型代表是TCL和联想集团。2004年，TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特公司手机业务以来，实现全球化运营。但两年多来，TCL集团彩电与手机业务的全球整合过程十分艰难。2006年，TCL集团(000100.SZ)全年亏损19.32亿元。其中，欧洲彩电业务亏损高达25.96 亿元;北美市场虽然止亏，但利润微薄。联想集团在2005年并购IBM全球PC业务后，也成为一家全球运营公司。但根据美国市场研究机构Gartner发布的数据，2007年第一季度宏基(6.8%)超越联想(6.3%)成为全球第三大PC制造商。在北美市场，联想集团受到惠普和戴尔的强大竞争，市场占有率不断下滑。目前，联想集团主要盈利阵地依然是中国本土市场。
自主扩张的典型代表是华为公司。在参与全球竞争方面，华为是中国民族企业的一面旗帜，不仅在核心技术研发上取得了较大突破，而且在国外市场拓展方面也取得了相当的成绩。但迄今为止，华为海外市场仍主要宥于亚非拉等非主流市场，尚未成为欧美日等主流市场中真正有影响力的竞争者。