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“新洋务战略”的策略之一是参股顶级跨国公司，其战略价值表现在三方面。
首先，借力打力，以全球应对全球。如上分析，民族企业“以我为主”的全球资源整合策略难度较大，特别是本土企业与行业中的顶级企业相比，在主流市场的管理与经验、吸引高端管理人才与管理全球营运企业的整体能力等方面存在较大差距。同时，在全球化的今天，没有哪个国家、哪个企业可以说自己是在所有方面都是最优秀的。在全球范围整合各种资源，是跨国企业发展的一个大趋势。就中国企业而言，参股跨国公司(而不是收购)，可以比较现实地解决本土企业在整合全球资源中(尤其是在主流市场开展“阵地战”)的一系列难题。借助跨国公司管理经验、人才、市场渠道、品牌，技术、知识产权等各种资源，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入主流市场和主流行业。同样重要的是，发达国家拥有较为完善的公司治理机制与市场监管体系。参股跨国公司，借发达国家法律与法规及成熟的监管体系，即使民族企业不实质性地介入参股公司的管理，其作为股东的权益也可以得到基本的保证。
其次，平等、和谐发展。参股策略(或交叉持股)可以建立中国企业与跨国公司的长期利益共同体。通过成为跨国公司的股东与战略投资者，本土企业与顶级的跨国公司在全球范围内结成统一利益体，真正形成“你中有我、我中有你”及 “借力打力，以强制强”的格局，不但可以使民族企业分享全球市场、赢取较高投资收益，还会将有助于降低“中国威胁论”的影响，为中国经济发展创造更好的外部环境。参股策略要求中国企业在全球市场具有做“领袖”的勇气和胆识，依靠参股策略实现跨国公司真正的平起平坐，分享全球市场。在参股或交叉持股以后，外资才更有可能有动力和诚心来帮助本土企业提高管理水平。
最后，培养一个具有全球视野的企业家群体。参股跨国公司可大大提升中国企业家的全球思维与意识，为中国商界培养一个具有全球视野的企业家群体提供一个较好的历练平台，有利于带动中国本土企业在全球主流行业的整体崛起。此外，新洋务战略有助于企业家舍弃“小我”建立“大我”的思维境界，这对于培养企业家的社会责任感和商业哲学观，拓宽全球化经营内涵，均有现实的实践意义。
三个参股杠杆
本土企业参股顶级跨国公司，前提条件之一是本土企业找到能吸引顶级跨国公司愿意相互参股的“杠杆”，以实现与“豪门联姻”。我认为，我们的本土企业目前至少可借助以下三个杠杆：
第一，在国内订单占全球订单比较大的行业，运用下游市场订单的配置权与影响力，实现对上游企业在全球行业座次的重新排定。我们注意到，随着中国“十一五”发展规划的正式实施，未来五年中国在诸多行业的大额订单在全球占有很大的比重，如发电设备、电网改造、西气东输、轨道机车、 铁路、机场与港口建设等。以“新洋务战略”的视野来看，这些行业涉及到的巨额订单都是民族企业撬动世界、实现通过产业下游订单配置来颠覆上游企业座次的一个重要杠杆。这也是我近年来一直倡导的“市场换股权”的战法。
“市场换股权”策略要求借用下游订单的力量，来促使中国民族企业持股甚至控股上游顶级跨国公司，实现全球合资而非中国合资。上游行业排名第二、第三的跨国企业最有可能成为民族企业的全球合资伙伴，而上游行业排名第一的企业通常会希望“独步全球”，和民族企业合作的可能性不大。一方面，上游排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的强大愿望，但依靠其自身力量超越行业领导者并非易事，这给了民族企业与其全球合资的机会。从这个角度讲，我们尽量不要把上游行业领导者引入国内市场(除非这个行业老大愿意和我们全球合资)， 这样可以加强本土企业在行业第二或第三在全球合资的讨价还价能力。市场换股权的精髓是我近年来倡导的两个新理念(“以全球应对全球”和 “链条对链条的竞争”)的一个“组合拳”。当然，(下游)市场换(上游)股权的战法比较适合于本土订单较大，行业管制程度较高而政府在订单发配上有重大影响力的行业，其实是需要政府和企业的配合与协作，尤其是政府在订单配置上的影响力及在产业税收等方面的配套政策。