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与金融期权的概念类似,实物期权指期权持有人持有在未来一段时间内进行某项经济活动的权利而不是义务。这类权利包括等待一段时间后进行项目投资、放弃项目投资、增加项目投资或改进项目投资等等。它的特点是期权持有人可以根据各种条件的变化情况,等到最适当的时机才做出取舍该权利的重大决策,从而长期保持增长能力。实物期权所蕴涵的一个重要思想就是,未来不确定性越大,则期权价值越大。企业的每一个决策都与实物期权有关,要么就是创造期权,要么就在执行期权, 要么就在放弃期权。
结合环境分析和情景分析,我们可以提炼出达人美食2007年的核心战略,即无论未来情景如何,现阶段我们都必须执行的战略:
1.实施品牌战略,在用户满意度上领先对手。
2.建立覆盖长沙全市的传统生产网络,启动现代化快餐工厂建设(日生产能力为3000份),并在选址和设计上充分考虑今后扩能的需要。
3.2007年底突破日均5000份快餐的销售目标。在规模供餐市场取得30%左右的市场份额。
4.服务战略。对于送餐市场,优质服务即无声的营销。
5.建立绩效管理制度,通过绩效管理将公司战略分解到个人身上。
6.大力培养中基层管理队伍。
7.……
独立于核心战略之外的另外一些举措是由特定情景决定的,我们称之为附加战略, 如附加战略A、附加战略B。原则上讲,附加战略必须等情景成真或出现先导信号时才开始实施,但我们可以通过实物期权提前做好准备。就好像我们想到一个陌生的公园去玩,但又不能确定里面是否有自己感兴趣的娱乐项目。游客数量是有限制的,排队的人不断增多,怎么办?我们可以尝试多方打听了解,但等获得有效信息时公园可能已停止售票。我们也可以先买好一张“门票”,进去之后发现有好的娱乐项目就玩,没有就走。相对公园里面众多的消费项目而言,门票价格只是小菜一碟。门票使我们获得了入园游玩消费的权利,而非义务,这就是无所不在的期权。
如“扩大融资渠道,增加营业单元一项”的买入期权就可以是:
设立品牌经理,开发银行客户,通过服务提升银行用户满意度。
与银行逐步建立信用关系,并积累信用。
建立和完善竞争情报体系,强化“知识共享”、“情报共享”意识,打破不同部门、不同层级间的阻隔,使组织内外的信息情报得以汇总,高层能够更科学客观地决策。
排查长株潭重点区域,建立客户档案制度。
建立健全公司各项管理制度和作业标准,适时启动加盟和招商程序。
建立样本店,使之成为达人美食在中部地区的旗舰和窗口。
加大人才培养力度,为主管干部提供职业生涯规划。
编写商业计划书,为融资作好铺垫。
可以看出,上述期权具备更多的知识属性,是典型的轻资产。如果事实证明未来无需增加营业单元,我们损失的不多(部分时间和有限的经费),而留下的是知识和技能的积累,这部分知识同样是有价值的期权。
如果通过竞争情报系统发现市场环境趋好,公司必须增加营业单元,那么我们的期权已经为达人美食实行了有效的抢位。它使我们在扩大营业单元时花费更低的成本和更少的时间就可达到预期的效果。
运用实物期权工具,综合上述核心战略和附加战略,湖南龙马咨询项目组归纳出达人美食2007年品牌战略方面的要点:
实施品牌战略。以“卫生、营养、专业”为诉求,调动公司内外资源及相关传播渠道(网站、博客、短信平台、媒介交换、活动策划、球队、广告),建立并巩固品牌优势地位。
达人美食定位于“服务专业客户”,专业客户即有消费能力、有品味、有地位、希望得到他人尊重、乐于享受生活、有团购需求的群体。达人美食在包装、定价、菜品、用料、服务等方面都将与众不同,彰显品质和高贵。针对达人美食品牌上移造成的中端市场空隙,将设立另外一个全新的子品牌加以填补。子品牌服务大众市场,与达人美食协作使用生产平台和资源网络。
完成CI的升级。随着公司的不断发展,企业文化有了新的积累和升华,原有的VI已不能全面承载达人美食的文化及理念。配合子品牌的推出,完成CI升级工作。
建立品牌监测制度。市场部每周将竞争对手的价格、菜品、人员异动、广告宣传资料投放等情报及时报送客户部。
加大与麦德龙的合作力度,建立与媒体、医院或体育运动机构的合作关系,提升品牌内涵和价值。
以一定身份加入行业组织,积极参加社会公益活动。树立在营养快餐和团膳服务领域的发言权和影响力。
建立客户服务体系。设立客户服务部,负责客户投诉处理、大客户开发及客户关系管理。通过定期的用户满意度调查研究来了解客户的需求及服务的改进方向。追踪国内同业标杆,不断学习和赶超。
筹建企划部。成立之前将企划部主要职责纳入总经理工作部。
实物期权是构筑柔性战略的有效手段。它不但能让我们未雨绸缪,看得更远;更可让我们以小博大,顺势而为。
五、战略实施与评估(executionbased)
在中国,战略管理正成为一种流行元素,企业家怀着对战略管理的尊崇和渴望,花费大量资源,或自己摸索或引入外脑,运用各种前沿、现代的工具,制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划。但结果却是,这些花巨资打造出来的企业战略被束之高阁,或在实施的过程中半途而废。整个企业又按照原有的经营思路和模式继续运行下去。真正能将战略制定、战略执行、战略实施与评估这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。
战略制定仅仅是战略管理“万里长征的第一步”,《财富》杂志在研究《总裁失败的原因》时指出,大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。目前,解决战略实施能力不足的主要手段是通过绩效管理来落实,绩效管理成为战略管理是否得以落地的重要保证。