会员登录
会员注册
21 世纪是品牌竞争的时代,品牌的背后是文化。谁拥有适合本企业特点的文化并具有巨大的执行力,谁就会成功,就会立于不败之地。基于此,罗莱在董事会下专门设立战略委员会和企业文化中心,对公司战略和企业文化进行整体策划。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时追求卓越,不断创新,力争永立时代潮头,成为一家基业长青的公司。
终端模式的结构性机会
现在已有的家纺销售终端主要包括这样几种:布艺城、百货商场、连锁超市、连锁家居网上直销、电视购物、团购等。鉴于行业的发展程度和买方市场的接受能力,现在家纺的销售渠道主要以前四种居多。布艺城产品大多属于加工粗糙、质量低下、价格低廉,已经不在适应现代消费需求;百货商场、连锁超市的家纺产品展示面积较小、选择性不高,产品档次有所提高,但总体仍然处于中、低层次;连锁家居是目前最为盛行的一种家纺销售形式,但也面临着展示面积不足,专业性能不高等问题。
现阶段,家纺连锁专卖店形式日益突显,但该形式在我国尚处于起步阶段,基本上是以厂家为主导,通过连锁加盟等方式进行销售服务网络的提升与优化。家纺专卖店的优势在于能够结合每个消费者的不同喜好、个性来帮助其购买窗帘、毛巾、床上用品等一整套的家纺产品,同时也可以根据不同的家居风格来引导消费者进行单独的套件购买。这种销售形式能够较好的满足消费者对于某一家纺品牌的一次性购足,同时对于希望能够塑造自身名牌形象的家纺品牌有着巨大的优势。
在众多终端销售模式中,专卖店是近年来发展最快,企业倾注心力最多的一种,其优势最为明确:厂商对专卖店这一销售终端的控制力是最强的,一方面可以及时获得市场或消费者对该品牌的信息反馈,便于产品开发与服务的改进;另一方面,也便于厂家的品牌形象塑造。从操作层面上来说,减少了中间环节,在广告投放、活动促销、产品陈列等方面可以完全根据企业的意愿来做, 便于企业统一宣传与塑造品牌形象、突出品牌特色。
从战略层面考虑,这些企业正处于品牌推广阶段,并在行业内已拥有了一定的知名度,如果万一发生经销商出于自身利益损害品牌形象的事件,对厂商造成的损失将是不可估量的。因此,虽然专卖店对于厂商而言是所有终端渠道中成本最高的一种,但考虑到目前情况下对渠道控制的重要性,这种专卖店建设上的较高成本也就可以接受了。
从战术层面考虑,渠道选择的标准是要看是否能够最有效地吸引目标顾客购买。家纺产品的一个重要特点就是个性化较强,需要进行展示,而专卖店是一种对厂商而言可控性较强的销售渠道。厂商从而可以更好地利用这一渠道的展示作用对自身产品进行全面和深入的宣传,并为客户提供全方位的服务以提升企业形象,自主性相对较强。
罗莱早就已经发现了整个行业的销售渠道和终端存在的结构性问题,在大多数家纺加工企业还在批发市场和商超混战的时候,罗莱已经在全国360多个县级以上城市中建立起了1000多家连锁店和上百家直营店,并且,率先进击海外市场,在新加坡、马来西亚、泰国、沙特等地成功开设了多家专卖店。
罗莱的专卖店比较有代表性,具备很强的竞争力和影响力。罗莱专卖店的特点是:采取多元化系统品牌策略、引入欧洲最新流行的设计元素、主力终端集中在最高档的繁华地段、整体终端形象突现品牌形象的品位和档次,在装修档次和形象包装上都是走高端路线的,产品也较为丰富,层次感强。罗莱正在借鉴国外家纺名牌专卖店的模式,从销售产品为主,转为展示和销售一种氛围和格调,结合每个消费者的不同喜好、个性等来帮助其选购一整套产品,根据不同的居室风格来引导消费者购物,形成独有的特色专卖模式
有的专家说,专卖店由于其单一品牌、营业面积有限,使其选择性和影响力受到局限。实际上,专卖店也可以采取多品牌集群的方式,满足消费者多层次的需要,罗莱之所以采取多品牌战略,目的也正是为了尽量回避单一品牌的局限;营业面积无疑是制约专卖店终端模式的一大障碍,面积太大,投入产出比不对等,得不偿失;而面积太小,又显得小气,无法彰显品牌实力。有效的方式是通过电子化虚拟终端将专卖店转化为超级终端,这可能是罗莱的未来必走之路;采取电子化虚拟终端的好处,一是节省营业费用,将专卖店的运营成本降下来,同时,因为面积缩小,数量增多,系统整合的优势也可以充分发挥出来,微型专卖店照样可以为消费者提供价廉物美的产品系列;二是通过可视化、个性化的模拟情景展示,为消费者提供多重新颖的购物体验,帮助消费者解决选择难的困境,消费者不用亲自动手,就可以通过大屏幕看到数百个品种和多种环境布置的不同搭配和组合,甚至可以根据消费者的多元化需求真正实现个性化定制,创造更多的附加价值,微型专卖店同样可以提供款式新颖、风格各异的多种产品,消费者的个性化需求同样可以获得满足;三是将终端做成类似分众传媒的新型媒体,使终端的品牌传播效能最大化,终端形象更加丰富饱满,影响力倍增,微型专卖店照样可以提升品牌形象,就像美国的美体小铺一样,简约、实用,而且更符合时代潮流。
更有的专家说,超级大卖场才是未来家纺行业的主流终端模式。现在,各行各业都在模仿国美在家电行业的终端模式,大家也都习惯了拿国美在家电行业的成功模型来往其他行业上硬套。实际上,国美只是个特例,而不是惯例。一是中国的家电行业已经到了非常成熟的阶段,行业格局基本已定;而家纺行业还处于成长期,不存在这样的结构性机会;二是国美采取的是类金融的商业模式,家电行业已经形成海尔、TCL、美的、格力、格兰仕等强势品牌,已经从产品的竞争走向品牌、服务竞争;而家纺行业基本上还是中小企业的天下,竞争还处于低层次的单一价格竞争阶段,不具备通过整合行业巨头获取现金流的基本条件。