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调整产品结构，提高企业盈利能力
由于低档产品消化成本上涨的能力比较弱。面对公司主体产品为低档产品无法消化上涨成本的现状。公司把调整产品结构，提高产品盈利能力作为重要的产品战略。首先开始压缩零售0.5元/袋的低档产品品种数量和结构，并决定产品进行涨价和预留出化解重点区域市场风险的机动费用，避免价格的强行上涨而所导致的重点区域市场被竞争对手抢占，同时价格上涨而预留机动费用使公司处于进可攻、退可守的有利境地，如果竞品跟着涨价，则压缩机动费用的使用，同时也避免了竞品涨价自己没有涨价紧跟涨价被动的局面;竞品如果没有涨价，则可以用机动费用来化解市场风险。事实证明，斯美特公司尽管走了一步险棋，但这步险棋无疑是正确的，因为当行业出现亏损时，企业规模越大，往往会意味着企业亏损更加严重，而这种亏损短时期内找不到解决方案的时候，涨价将会成为企业不二的选择。
把公司的品牌思圆作为主推的品牌，并持之一恒。思圆品牌系列产品是公司的差异化系列产品，该产品与其他企业产品的主要差别在于它的面体是圆的，而且在该品牌系下规划的产品主体为中高档产品。产品的差异使斯美特公司的思圆品牌系的产品能够做到与竞品相比同档次的产品可以卖出比竞品更高的价格，从而使产品的盈利能力得到提高。经过对思圆品牌系产品的持续运作，使斯美特公司的思圆品牌取得了方便面行业圆面第一品牌的地位和声誉，而且该品牌系产品公司整体产品结构占到了60%以上的比例，极大的提高了公司的成本上涨消化能力和产品的盈利能力，在后来的几次行业涨价中，斯美特公司之所以敢在其他行业巨头按兵不动的情况下，率先屡次成功提高产品价格，可以说思圆品牌系的差异化产品起到了重要的作用。斯美特近几年的快速崛起，也在很大程度上得益于在那次行业危机中和其后坚持推广思圆品牌。另外，在那次危机中，斯美特公司能够抓住行业发展的机会，快速推出了零售一元/袋的中高档产品超级斯美特和金装思圆产品，并倾注公司资源进行全面和坚持进行推广，这两个产品的快速上量，使斯美特快速走出了亏损的阴影。在危机中，尽管压缩低档产品，曾使部分市场销量出现了下滑和遭到经销商的抵制，但是后来产品结构的大力调整使公司具备了后发制人的能力。
薪资体系考核创新，激发员工动力
当企业的薪资考核机制能够与企业的战略相吻合时，这种机制就会爆发出强大的动力和生命力，并加快企业战略的实现。斯美特公司能够在危机中快速崛起，也得益于公司在薪资体系考核所做的一系列创新和调整。首先设立了员工工资自动升降级标准，连续业绩达到要求的工资和奖金可以自动上浮一级，直至上升到该级别的最高级。反之如果业绩连续达不到要求的，则工资和奖金自动下降一次，直至降到试用期标准。这种靠能力和业绩而不是靠领导关系升降级的公平、公开的考核机制使大家更多的把时间和精力用在如何提升销售业绩上;其次，明确提出品项产品考核方案，所谓的品项产品就是公司的盈利产品或盈利能力高的产品，这部分产品的销量业绩纳入员工升降级的考核范围，明确了企业不但要销量业绩，而且也要有质量的销量业绩和有盈利能力的销量业绩的考核导向，这种新的员工评价标准和考核标准，起到了主动引导员工积极去调整产品结构和销售公司盈利能力高的产品，改变了以前单靠销量为英雄而不考虑结构和盈利的考核思维;其次，加大对新产品和高利润产品的奖励力度，为了鼓励员工积极推广新产品和高利润产品，公司拿出了专门的奖励方案，新产品和高利润产品每月、每季度销售排名前三的销售部、省级市场、个人包括经销商都可以得到额外不同程度的现金和物质奖励，形成良好的内部竞争机制。