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调整用人机制，梧桐引来金凤凰
作为一家村办企业，公司原来的主体员工基本都来至于当地，2003年前后，随着公司对高级经理人的引进，大批的优秀人才开始进入公司。但是随着公司精兵简政方案的推进，公司决策层遇到了如何确定用人标准的问题。排斥外地人才那么无疑会造成大量的外地优秀人才流失，也会让公司为了大量引进各方人才的努力付之东流;压制本地人才无疑会遭到来至于当地各方面的沉重压力。最后公司最后确定了唯才是举、不区分人才出处的用人策略和机制，为了真正留住人才，公司确立了人才在同一标准下公开竞聘上岗、干部能上能下的用人机制。董事长王有利先生力排众议，大胆启用外来人才，现在的总经理王冠群先生就是在当时的情况下出任公司的企划总监，在后来竞聘上岗的15位省级经理中，其中很大一部分就来之于外来加盟的职业经理人，在被精简掉的十多位省级经理中，很大一部分就是当地人。开放公平的用人环境，使外来的人才能够趋之若鹜，后来的事实证明，正是这种开放公平的用人环境使公司保证了良好的人才梯队，而这些外来职业经理人的加盟为公司的快速发展起到了功不可没的作用。
与此相反当时一家与斯美特公司规模相当的方便面企业，董事长在大会上这些亮明自己的观点“公司出现危机，我首先要确保的就是这些年跟我打天下的兄弟，其他人我就考虑不到了”。对于这家公司的用人理念，似乎也没有什么可挑剔的地方，虽然这样做确保了公司原有团队的稳定，却导致外来人才的大量流失。今天，这家公司已经与斯美特公司不可同日而语，尽管会有各方面的原因，但是与这家公司的用人机制和理念不无关系。
收缩战线，降低亏损
当危机来临时，如何最大限度的堵住企业到处流血的地方，适当的战略收缩并不会对公司的整体战略产生根本上的影响。所以针对大范围的市场亏损，斯美特公司选择了一定的战略收缩，那就是针对公司过于偏远、亏损严重的区域市场，在确保重点市场的前提下，禁止用亏损性产品去开发新市场，人员向公司的主要区域市场进行抽调，意义不大的市场暂时进行放弃。
适当的战略收缩使公司对亏损逐步达到了可控的地步和范围。
寻找替代品，降低产品成本
在原有原材料成本无法压缩的情况下，在确保产品质量不降低的前提下，选择价格较低替代性原材料也是降低亏损的有效途径。
所以斯美特公司加强了技术部门的研发和攻关力度，通过技术攻关，公司实现了部分原辅材料主要是调料原材料可以使用一些价格较低的替代品。这样一来，不但公司产品质量没有受到影响，而且大大降低了原材料成本，使公司在原材料成本的压缩上迈出了实质性的一步。
建立模式，快速复制
建立模式的目的就在于避免更多的人员在摸着石头过河，把部门和个人的智慧与经验上升到公司的智慧和经验，大大减低营销人员的试错成本。
所以为了尽快实现公司的产品结构调整和新产品推广战略意图的实现。斯美特公司推行了两种制度，一是员工一旦对公司提出建设性的建议并得到采纳的，就可以得到一定的物质和精神奖励，二是由企划部门负责营销模式的提炼和推广工作。对于在产品结构调整和新产品推广中有价值的经验和办法，在每次营销大会上都有相关人员在大会上进行演讲和演示，然后由专人进行总结和提炼然后在更多的市场进行推广、复制。
在实践工作中，斯美特公司逐步形成了自己的新产品推广模式、学校市场运作等一系列行之有效的营销模式。
也许以上的斯美特公司的做法对许多企业来讲并不算陌生，但是关键的问题在于企业能否坚持，另外一旦亏损性的灾难发生，企业一定要会用系统的思维和系统的方法去解决，简单的邯郸学步都难以从根本上去解决企业的问题。斯美特公司尽管是一个个案，但是其中许多东西都值得企业去认真思考。