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发现“模仿战略”的真相为了发现“模仿战略”的真相，《财经时报》策划了“模仿战略”专题，在这一专题里，我们的记者解析了几个“模仿战略”的案例，包括三星电子、戴尔、夏新、当当、东方家园、金三元等。我们走访了数十位业界专业人士，他们包括美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特-坎普、英国贸工部最佳案例管理中心副主任特里-皮尔策(Terry Pilcher)、戴尔中国区总裁兼亚太区副总裁符标榜、夏新总裁李晓忠、锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥、“红高梁”的创始人乔赢、营销专家尚阳、易观咨询董事兼总经理杨彬、北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙等。在罗伯特-坎普看来，聪明的“模仿”有四大要点：第一种，内部对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接竞争对手，两者有着相似的产品和市场。第三种，行业或功能对标。公司与处于同一行业、但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。在调查中，我们发现，聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“重建新规则”行为。在“模仿”中重建新规则，要求领导人必须瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品竞争力。但并非每个重建新规则战略都能获得成功，事实上，这一战略的失败率相当高，只有经过仔细的分析，以及对未来市场高瞻远瞩的把握，重建新规则的战略才能成功。诸多惨烈的案例也表明，“模仿战略”并不轻松，而必须“从骨子里学”。所以说，模仿比创新更难。