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5.战略规划的变化-识时务者的灵活与机变
值得注意的是企业的战略规划由于是针对战略目标的长期工作计划和面对未来问题的解决方案，而未来是变化的，这些变化即有企业内部条件的变化,也有企业外部环境条件的变化。所以在向未来发展的过程中，企业会根据出现的项目机会调整和改变战略规划。为未来制订的发展计划是期望的战略。从历史的经历中总结和修正发展模式是当前的战略，当前的战略中有期望的战略中被实践检验符合客观规律的部分，这一部分成为修正的战略部分。期望的战略中不符合客观规律的部分成为未被实现的战略部分，在当前的战略中还有一部分是意外的战略部分。企业当前的战略由修正后的期望战略和意外的战略两部分组成。例如，银广夏从初期的制造经营软盘向沙漠种植的战略规划、康宁从工业玻璃制造向光纤制造的战略规划、德州仪器公司从无所不包的广泛涉足向数字信号处理和模拟芯片领域发展的战略规划，通用电气从退出彩电到再入彩电行业都是企业的实干家们与思想家们将“任务”与“问题”结合、将客观条件与主观愿望结合、将现实与未来结合而产生的长期工作计划或面对未来问题的解决方案。
6.战略规划的核心-寻找决定企业存亡的关键链
由于企业的有限资源约束、机会时间约束，战略规划的核心应当遵循企业发展的主要方向和解决企业的关键问题。与“全面改善”和“系统改善”的管理理念相对立的一种理念是2000年以来广泛传播的约束理论TOC，其核心概念是关键链的概念。
关键链的概念源于Eliyahu Goldratt的约束理论(theory of constrnts)。约束理论是过程优化技术的发展，其特点是强调在实现目标的过程中识别关键的制约因素和实施改进。约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源(含时间资源)的浪费。另外，每一个企业由于自身状况的不同，其瓶颈问题是不同的。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。
7.战略目标与项目组合-实现战略规划的行动
国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。
在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标?企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。
目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。但是，这里需要特别注意的是现实性。现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，(约束理论和关键链)。当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.