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会员注册现在是一个机会遍野的时代，同时也是一个容易让人迷失的时代。快速转型的中国存在着大量的机会，能够苦于力的企业家，凭借坚韧不拔的奋斗精神，从无到有闯出了一片天地。然而，对于过往成功的自负，本身就孕育着极大的风险。
第一种风险是思想层面的。一些企业家认为自己的企业已经“鲤鱼跃过龙门”，拘泥于成功的经验和路径，拒绝持续创新——尽管他们也把创新挂在嘴边。但真正需要否定其传统模式的时候，往往在战略层面出现“新瓶装旧酒”，引进时髦的流行术语和管理概念，但在人、财、物的管理方式上，在市场的运作手法上，在价值链的运营上，沿袭其固有的套路。更严重的是，一些企业家把这些本应随需应变的东西当作企业的“三大法宝”传承下来。我们看到的一些“流星式”企业，就败在这个环节。三株、秦池、爱多，归根结底死在“经验陷阱”。中国市场变化之快，要求企业每一时刻都拥有创业时的机警和胆略。企业不敢自我否定，就有新生力量来否定你。
这种类型，我们称之为“不变式”失利。
第二种风险是技术层面的。多元化、价格战、终端战……曾经在中国喧嚣一时的营销辞令，都剧烈而深刻地改变了产业的发育水平和市场化进程。每一种辞令后面都有相当一部分拥趸，但同样也尸横遍野。那些缺乏核心价值观的企业，当发现稍纵即逝的机会之时，总试图直接跨越营运平台，“旧瓶装新酒”，把可能捕捉到的机遇培育成利润机器。但是组织膨胀有其固有的规律，模式、管理、营运、人才、渠道、资本——这些要素层面的协同和对接，需要企业在组织上有充分的战略储备。多吃多占而导致的消化不良，终将伤害整个肌体。巨人集团、三九集团，可以为鉴。
这种类型，我们称为“速变式”失利。
那么，既要快速变革，又要坚守传承，如何界定二者的边界，进而制定我们的发展战略呢? 七波辉(7—POOVE)闯过的三道关口，可以为此问之答案做一个小小的注脚。
在七波辉成立之出，和所有那个年代起步的企业一样，要资金没资金、要人才没人才、要经验没经验，有的只是一不服输的心和一种深深的危机感。和国外那些大象般的企业比起来，当然只是一只微不足道的蚂蚁。蚂蚁要成长，当然需要速度，可是更需要健康和可持续。
第一道关口。20世纪90年代初期，由于我国加工制造业的成本优势，沿海地区兴起了为国外客户贴牌生产的浪潮。七波辉没有被卷进暂时的高收益漩涡，而是坚持走自主品牌和国内销售的“绝路”。看着别人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足够强大的信念方能支撑。
两年以后，全球产业格局调整，中国的加工成本优势逐渐丧失，而国内市场膨勃兴起。当初做OEM的那些同行们对国内市场经营彻底陌生了，而我们坚持留守国内市场业务，积累的这些人才、销售网络，成为我们占据行业高峰的桥头堡。