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第二道关口。2000年开始，价格战的飓风刮向鞋业。一夜之间，我们已经深深地陷入了低价的包围圈。一件产品，我们的出厂价比大多数同行高了30%以上，全国各地经销商纷纷提出了降价的要求。七波辉经过反复的市场摸底和行业发展研究之后，决定维持原价不变，但可以加大市场扶持力度。我们认为，那些打价格战的同行有两大弊病，决定其失败的必然命运：一是以次充好，自毁品质口碑，这类同行充其量也就维持一年时间，来年必定败落;二是那些不计成本低价倾销的同行，必然会受到企业赢利的限制，失去上腾空间，不足为患。一年后，那些以次充分的企业开始倒闭;两年后，那些不计成本低价倾销的企业开始萎缩。到今天，已经很难看到它们的身影了。
第三道关口。2003年，行业内又刮起了多元化、一体化之风。诸多企业纷纷挺进陌生领域，希望借助产业一体化延伸来创造新的增长点。原本产业一体化是一件好事，能够带给企业可持续发展，壮大企业规模。但是，如果原有产业尚且没有获得足够的竞争优势，没有站牢脚跟的情况下，就冒冒然转移精力和资源，在陌生的领域耗费过多，而在原本熟悉并具有一定优势的主营业务领域则投入太少，必然导致资源投入与产出的失衡，其最终结果必将是既丧失主营业务的既有优势，又无法在新的领域获得成功。
七波辉坚持在主业内做文章，不发杈、不跳跃，在研发、渠道、品牌建设上投足资源，终于在这场“马拉松”工的品牌塑造系统工程中阶段性胜出。
现在可以回到我们开篇时的问题：
一个企业面对诡谲的市场，什么是要坚守的?我们认为是：产品研发、渠道拓展、品牌建设、顾客价值。涨价也好，降价也罢，关键要研究本企业产品对于目标顾客的性价比。顾客导向其实是高层次的竞争导向，竞争导向是低层次的顾客导向。坚持为目标顾客群体创造价值和创造增值，是品牌建设的核心。
什么是企业在发展中必须变革的?我们认为是：组织架构、管理流程、决策模式、竞争手段。一个企业在从小到大的过程中，每一个阶段的目标都是不同的，相应地也需要不同的组织架构和管理方式和竞争方式。企业相对弱小时，决策可以高度集中，经营为先，管理相对滞后;企业逐步长大，管理和制度的重要性、决策和流程的科学性就凸显出来。从定性到定量，从集中到联邦，从塔形到扁平，是一个企业从蚂蚁到大象的图谱。
到2005年，七波辉在儿童运动鞋领域的优势已经相对稳固了。这是一只足够强壮的蚂蚁，但毕竟还只是蚂蚁，不是大象。我们仍旧要保持蚂蚁的勤恳、清醒和危机感。永远不要忘记，对于这个生存环境严竣的社会来说，任何优势都不足凭仗，一夜之间就可能天翻地覆。我们坚信，只要我们这些中小企业能够保持清醒的头脑，能够相信执着的力量，能够集中资源、持之以衡地经营一个领域，总有一天会收获。
七波辉的“新瓶”，是儿童综合用品这样一个大概念;七波辉的“新酒”，是产品创新、渠道创新和管理创新。当有一天我们成为“中国青少年运动装备第一品牌”的时候，蚂蚁才真正变成大象。