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三、战略规划型控制模式在我国商业银行中的尝试
近年来，我国商业银行加快了改革力度。在控制与组织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行数据中心的集中建设;工商银行会计信息集中式生成系统试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆脱了会计信息层层传递的传统模式;工商银行从重庆分行开始及至在全行推行全面成本管理，在机构设置、业务流程等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对该业务加强垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，按照“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行改造;在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办。
总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控制模式，尝试战略规划型控制模式。深圳发展银行的改革就是一例。
2002-2004年，深发展的资本充足率从9.4%降到2.3%，不良贷款率从10.29%升到11.41%，资产状况在中国各股份制银行中排在末位。2004年底，深发展实施“One Bank”计划，加大了总行的控制力度，削减了分支行的财权和信贷权。经过一年，深发展的财务指标出现好的变化。
2005年底，营业利润、税前利润和净利润较2004年分别增长3%、28%和19%;不良贷款率从2004年年底的11.4%降至9.3%，核心资本充足率从2.32%提升至3.71%。
2006年第一季度，深发展每股收益0.113元，每股净资产2.71元，净资产收益率4.19%.
另外，深发展与通用电气消费者金融集团签署了战略合作协议，共同推进零售业务。作为协议的一部分，通用电气将会以1亿美元认购深发展新发行股份。
因此，国际著名评级机构穆迪公司确认深发展(000001)的E+银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪认为，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了很多新措施，包括整顿其资产负债表、建立更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这些措施颇为全面而具针对性，长期而言，应该有助于提高深发展的经营水平。
“One Bank”计划是指总行和各分支机构处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。“One Bank”计划包括：一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。
深发展推出了授信风险垂直管理体系和计划财会垂直管理体系，目的是增强总行的控制力和执行力，其操作模式是在总行设置执行总监，在分支机构设置执行官，实施独立决策，专业管理。总行收紧对分支机构的风险控制和财务控制。
当然，控制模式的改革涉及到整个机构的全面改革，商业银行应该有计划地逐步实施。