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漠视危机管理能力
2005年6月5日，河南电视台经济生活频道披露，光明乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售，引发了一场危机。尽管光明乳业立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”，但是由于逃避事实，给消费者推诿责任的印象，企业遭受重创。
漠视危机管理能力是改革开放至今中国企业反复踏入的一个雷区，三株、冠生园、百度等众多企业纷纷踩爆过地雷。企业要获得真正的成功，除了运营企业的卓越能力之外，还必须有高度的危机意识以及危机管理能力。
一家又一家企业在危机管理上遭遇冲击，从表层来看是因为企业舆论控制能力、沟通能力不够;从深层来看则是企业风险意识薄弱，内部管理者的反应能力不足，没有一套系统而迅速的应急机制;从根子上看，则是中国企业自身管理根基不扎实，本身站得就不稳，面对危机冲击，自然是“一捅就倒、一揭就漏”。
随着互联网的兴起，负面信息的传播速度与波及面远远超过以往，一个员工在网上写博客披露公司情况，就可能酝酿成一场危机。因此，今天的企业面临着更高的危机管理能力要求。
要从根本上解决危机管理难题，还不仅仅是企业控制信息、引导舆论的技巧问题，更要把企业内部管理做到合情合理合法，把自身根基奠定坚实，从而真正减少危机产生的可能性。此外，企业还需要建立内部合理的沟通机制，把员工积蓄的一些不满或埋怨，把可能酝酿成危机的内部火苗，化解在襁褓之中。
竞争就是打垮对手
从1988年长虹主动降价开始，中国彩电业经历了数轮价格战，康佳、TCL、创维等彩电巨头无不“该出手时就出手，风风火火闯九州”。蓄意打垮对手的恶性竞争让所有国产彩电品牌的利润空间越来越小，造成整个行业的集体疲软。
将竞争对手作为战略的起点，集中资源打垮对手，这是中国企业过去30年来屡见不鲜的一大误区。正是在这种战略思想的指导之下，恶性竞争从一个行业蔓延到另一个行业，价格战让一个又一个行业几乎遭受倾覆之灾。
热衷于打垮竞争对手与中国传统文化基因息息相关，中国人一方面推崇“和为贵”，另一方面却最难合作，喜欢暗地里较劲，相互拆台，反映到企业层面，自然就是竞争多，合作难。