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三、 基本切合企业需要的人力资源(好企业的细胞)
企业的人力资源状况近年来一再引起我的注意。这是因为在信息经济时代，人力资源中很大一部分资源已经变成了知识员工，而知识员工对于企业的成功具有更大影响力。在现代，人力资源已经成为企业所有可用资源中的核心资源，核心资源决定着核心生产力。但至今为止，许多企业在人力资源管理上仍然不尽如人意。
从根本上讲，人力资源管理要解决两大重要问题。一是在客观上人力资源的素质问题，二是客观存在的人力资源如何才能被充分或者恰当地运用起来的问题。一个持续成功的企业必须以较好的制度设计，较好地解决这两大问题，即从社会系统中吸取到足够的符合企业发展需要的人力资源，并且确保这些人力资源对企业成功发挥出正常的推动力。每一个问题与企业岗位设定、岗位职责、岗位要求、招聘技巧、薪酬设计、培训等有关，第二个问题则与激励、领导、管理模式、文化等有关。
值得注意的是，持续成功的企业在招聘员工时会有更明确的选择标准，他们需要的是能够适应他们的工作及文化的“最称职的优秀员工”，或者通过各种形式的训练，将他们培养成“最称职的优秀员工”。显然，对于知识企业和非知识企业来说，人力资源的质量和绩效在很大程度地决定了他们能否持续成功及成功有多大是个不言自明的真理。
已经成功的中国企业是否拥有足够的好的人力资源?已经成功的中国企业能否对这些人力资源进行充分的激励?员工能否找到自我的尊严、价值感和成就感?在缺乏调研资料的情况下，这些都是有待于深入研究的人力资源管理问题。但持续成功企业则用他们的成功证明了他们有能力吸引和运用足够的质量合格的人力资源的生产力。
四、 相对开放平衡的文化(好企业的心灵状态或内环境)
人是文化的动物，文化到底是个什么东西?文化只不过是我们每天在想、在做出的一些事情的累积。在这个意义上，人们谈论饮食文化、建筑文化、服装文化等等。文化是人的创造物，是人们自己人造的外衣，人们就穿着这样的一些人造物在社会上活动。文化可能是一些规则，但也可能是个待创造的东西。对于企业来说，文化则是实实在在的我们提倡什么，我们反对什么，我赞成什么，我们反感什么，我们喜欢什么人，我们讨厌什么人，我们喜欢这样做事，我们不喜欢这样做事，等等。
我们发现，文化是个自我变迁的东西，人们和人类社会变化有多快有多大，文化变化就有多快多大。企业作为社会的一个组织，亦当如此。现在有一种流行的错觉，认为企业文化应该是一成不变的，“五十年不变，一百年不变”，似乎一变就不能称作企业文化了。其实这是一种僵化的静态的思想。世界和企业天天在变化，市场和社会会对我们在不同时代提出不同的要求，我们企业的文化怎么能就一直不变或核心不变呢，除非你的核心就是人间公理，凡是非公理性的核心都应该可以变化，就是核心性的公理也会因为企业发展重点不同而产生变化-也许A公理比原有的B公理更能激励现在的员工。
我们看到，国外许多百年企业自1980年代以来谈论最多的话题是什么?是组织变革及文化变革!当我们看到GE韦尔奇带来的全新的理念时，我们并没有因此而得出结论说通用公司已经失去了企业文化，而是恰恰相反，通用公司丰富和发展了它的企业文化，它在变革中起舞，它在变革中重获活力和新生。
这里面又引出了另一个值得一述的话题，即既然持续成功的企业不断在修正和发展自己的文化，那么，企业中的员工是否应该对企业文化的所有准则都百分之百认同接受?在我看来，答案是否定的。在现代，个体的独立性不容损害，企业文化的准则不应该试图全面控制一个独立的人—你的员工，而应该自觉地将你的文化限制在工作范围之内，员工并非只为你企业而生活，这是一个明智而高尚的人都应该看到并且促进的事实。
对于持续成功的企业来说，相对开放和平衡的企业文化是维系组织凝聚力和保持组织足够发展活力的重要催化剂。凡是失去了文化开放性和活力的公司必然反对任何有益于企业本身发展的变革，其结果固步自封，作茧自缚，在已经黯淡的成功中死去。
五、高效能的经营管理机制(好企业的血液循环系统)
高效能的管理机制也是企业持续成功的关键之一。机制是组合、运用所有企业资源，将企业事业向前推进的传动装置。高效能的经营管理机制能够完成企业资源的高效配置，从而使企业能够得到理想产出。
我们在谈到GE的持续成功时，我们不可避免地要谈到它的人力资源管理系统、战略规划及日常业务管理系统、业绩质询系统、质量管理系统。所有这些系统都是一些经营管理机制，缺乏这些机制，GE庞大的摊子将成为一盘散沙，而且对于GE来说，没有这些看似平常的机制，要管理好这些业务几乎是不可想象的。
而对于许多中国企业来说，由于缺乏类似GE这样的经营管理机制，他们的企业和资源及队伍目前正处于无政府状态或半失控状态。显然，处于失控状态下的企业是无法持续成功的。