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因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。
业务 VS. 管理
任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。
在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务(包括人员)和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达;同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。
因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。
量化 VS. 定性
量化和定性本身是企业发展过程中相辅相成的两大管理方法，本身都具有实际意义，在企业创业时，我想定型是关键性的，而量化相对薄弱的，从而使得企业内部魅力四射，灵活性强，人与人之间的关系和睦，大家都为一个目标而奋斗。
但不知道从什么时候开始，这种博弈就开始变化了，这对企业本来是件好事情，可是我们多数看到的是这种博弈的持续不平衡，在没有完全征兆的前提下，极端的强调量化，极端的实行量化，企业内部似乎所有的活动和行为都必须量化，即使不能量化的内容，也采用诸如5分量法进行量化。
这种极端的量化对企业到底带来的是什么?我想作为企业的管理者在推行管理的过程中，其体会应该非常清楚，企业内部员工的抵制和不配合，致使管理的推进成为了一种摆设。
我记得著名管理专家劳克斯曾经说过：量化和定性是企业应该应用的，量化的未必好，定性的未必不好，关键是看我们要强调什么和关注什么。随着企业规模的不断发展壮大，需要不断的加入量化的成分是应该的，但是要掌握这个度，否则这种量化不过成为企业内部发奖金的重要手段而已，而不为成为企业管理的一种应用方法。
自赢 VS. 多赢
现在我们经常听说双赢和多赢，说句白话就是：有钱大家赚。
现在很多企业都逐渐明白了这个道理。其实这种双赢和多赢背后逻辑是企业在社会上的价值链的整合。企业经营以自身为主，别人为辅，我想是正常的，尤其在原始资本积累时期，这种思想就更加明显，我曾经同一个小企业的老板聊过，他讲难得做一次“甲方”(多数指利益付出者)，所以要充分的做一次“甲方”，他的这种想法，笔者是能够理解的，但是不会苟同。