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企业创业时期，所有一切都围绕利润，可以打破行业规则，可以不遵守社会诚信等等现象非常突出…… 这些在将来都会付出代价的，所以在任何时期，都要相对的看到这种双赢和多赢。
现在很多企业，都愿意拿出大量的利润给代理商或销售商就是这个道理。否则就会像北京普尔马斯特一样，自己最终落得破产的命运。
所以作为企业的管理者，同样应该对内部和外部的这种利益进行充分博弈：应该首先站在外部的位置上，再考虑内部的利益。
个体 VS. 团队
我们应该承认企业内部的确存在英雄，尤其是在目前的中国多数民营企业，企业在充分利用这种英雄而取得社会回报。企业一旦失去了这种英雄，其未来就变得模糊不定，甚者毁于一旦。
所以企业应该尊重和关注英雄，尤其在企业发展不稳定之阶段。在这个明星倍出的年代，多些英雄，对企业的原始资本积累是有好处的，然而，企业的持续发展绝对不能够依赖哪一个英雄，企业的持续发展更多应该依靠体系，依靠团队，否则我们只要希望我们的英雄们能够不倒下和不倒戈。
所以个体和团队之间就会存在着相互的博弈。企业管理者应该正确理解和掌握这种博弈方可。“陆华强倒戈事件”、“爱多胡志标事件”应该给我们一种启示。
企业应该既考虑个体，更应该考虑团队，在必要的时候，宁愿牺牲短暂的利益，也要保持团队的威力，团队最终才是企业发展的支撑。
但是在个体和团队过度过程中，不能够一蹴而就，而应该循序渐进，否则企业将会受到重创甚至倒闭，这样的例子举不胜举。我想任何管理者都不希望自己辛苦运作的企业成为“巨人第二”吧?
局部 VS. 整体
注册一个企业容易，做一个赚钱的小公司并不难，做一个高度集权化的企业可以使得管理更加容易，去把每个局部作为独立的战场“重赏之下必有勇夫”式管理也不难。
但是随着企业规模的不断扩大，企业内部实现资源重组共享，信息流动创造1+1〉2的效应却是一种挑战。在这一点上，不是所有的企业都能够做到的，因此才有了企业发展的不同命运。
盲目的扩大似乎是企业成熟的标志，然而没有做好局部的工作，整体又如何能够实现?GE的成功给国内企业一个强心剂，似乎多元化才是企业发展的方向，于是，一时间，联想开始做手机，巨人涉足房地产和保健品，万科涉足服务等等，可是几年下来，联想以收购IBM全球PC业务而回归专业，巨人集团破产，万科重归房地产等等。