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波特的信任者们常说，你是干哪行的?如今这个问题很难回答。而且，不管你现在干的哪行，十年后它又会是另一种样子。以惠普公司(Hewlett-Packard)为例，很多人当初肯定没料到日后会成为世上最大的电脑打印机制造商。
如何为行业定位
有三个内容。它们并非如字面意义，真的是"固定的"，只不过是变化得较慢些罢了。
一是核心能力。不论是在金融财务、微电子、药品研究，抑或其他任何重要能力范围内，要创建全球领先地位都需要十至二十年的时间。围绕这种能力衍生出一系列不断变化的产品，但核心为稳定，正如太阳系中的太阳。虽然它也在运动，它的周围则有大量物体在更快的速度运动。
二是基本需求。人类的需求不会有很大的变化。看看新的产品和服务就会知道，它们只不过是更有能力或更高地满足了现有需求。
三是战略资产。以新闻集团的默克多为例。他所做的就一步一步采购战略资产。买下伦敦的《泰晤士报》，就等于买到了一个品牌和一读者群。
重建企业结构和重组业务流程的误区 许多企业落入了捉迷藏的游戏，看到别人怎么做了，便想法子追赶，而不去创造自己的新优势。
重建企业结构和重组业务流程都存在一个问题，即几乎只关注企业的内部。重建结构的目标十分简单：获得更好的资产效益，通常用某种比率，即投资回报率来衡量。分子为净收入，分母为投资额、支出或员工总数。
然后据此对经理施以高压，要求他们提高比率，充分发挥资产的作用。一旦有了这种压力，经理面临两种选择：要么增大分子，要么减少分母。他们通常倾向后者，因为削减分母用不着考虑未来。通过削减分母提高效率并无大的前途，因为很快就没什么可减的了。 可行的思路
通过想象力和对含而不露的顾客需求深切了解来加大分子，这需要一套全然不同的管理技能。
在任何行业中，都会有一批企业最擅长创造优势。他们不断开创带来竞争优势的源泉。丰田从降低工资成本开始，转向在全球范围内营造质量，再转向供货管理、缩短产品开发周期、灵活生产以及低成本开发多品种等。