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3.3 合资
我国中小企业采取合资的方式不仅可以获得先进企业的技术和诀窍，使产品获得巨大的国内和国际市场，保持竞争优势而且还可以分担成本、分散风险。但是合作带来的企业控制权的争夺，对知识产权专有权丧失的担心，文化差异等导致经营管理复杂化，使企业陷入不稳定。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业(包括跨国公司)中，有15%左右的企业预定寿命提前终止。因此，合资并不是我国中小企业实施“走出去”战略最好的选择途径。
3.4 战略联盟
而构建战略联盟是我国实施“走出去”战略的最佳途径。所谓战略联盟是指市场中两个或两个以上的企业自愿组成的一种企业之间松散的、以契约形式为纽带，追求长期、共同、互惠利益的战略伙伴关系。战略联盟能够帮助企业获得先进技术、提高其研发能力、增强企业的核心竞争力，能开拓国际市场、降低企业国际化经营的风险。
战略联盟与兼并收购、依靠企业自身资源进行扩张、合资相比，具有许多优势，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量;提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此;分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇;加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势;与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争;组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应。营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场，联盟双方将具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
战略联盟还具有战略优势：一是创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1+1>2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业的长远发展。二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。三是可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。
从某种意义上来说，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争，是大势所趋。全球的电子企业和计算机制造商已加入了建立战略联盟的行列。尽管存在着超乎寻常的激烈竞争，但是也达成了一些水平协定。如苹果和数字公司已达成了有关生产标准的协定、松下和德国的仪器公司已达成合作开发芯片的协议、理光和松下半导体公司合作生产半导体元件的协议。在航空业，西班牙航空公司和泰国航空公司建立了航空运输战略联盟。在石油业，英国壳牌石油公司与俄罗斯石油公司建立战略联盟，合作开发西伯利亚油田等。而我国中小企业通过战略联盟实施“走出去”战略，可以提高我国中小企业的国际市场竞争能力，与国际市场接轨。