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不能只打价格战
产品创新使格兰仕逐渐摆脱了技术上受制于人的困境，同时也逐渐影响到了格兰仕企业战略。过去在没有技术的情况下，格兰仕竞争优势就是规模和成本，竞争手段也只有一种价格战。随着在产品创新上的成功，格兰仕已经开始意识到以牺牲利润为代价的价格战不能一直打下去。
格兰仕将今年年会的主题定在“和谐共盈，创新经营”有两层意思。
一个是强调竞合，而不是你死我活的“窝里斗”。中国企业向来“竞合意识缺失”，在中国彩电反倾销案上体现得最为充分。由于中国家电企业缺乏竞合意识，中国彩电反倾销案至今没有一件是以胜诉告终，不是集体不应诉就是只有少数企业苦苦支撑。以往空调业的真假变频之争、彩电业的数字高清技术之争等，不仅是核心技术缺失的因由，也是竞合意识缺位的结果。
梁昭贤认为市场不是一个摔跤场，不是你死我活;而是一片果园，没有任何一家企业有能力单靠自己种植和收获，只有与同行同种同收，才能让果园更繁荣，收获更多更大的果实。
另一方面，格兰仕认识到仅有产品创新是不够的，需要围绕产品创新进行相关的营销、管理、渠道、品牌方面的经营创新。“以前格兰仕是一卡车一卡车地卖货，而今考虑的是如何把一件件产品卖出去。目前格兰仕要把市场耕深做透，以服务顾客为核心，把市场的容量充分做大。从锁定机会到锁定顾客。”格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟表示。
确实，以格兰仕微波炉惊人的市场占有率，抢夺对手市场份额的意义已经不大，要增加市场销售只能自己做大市场蛋糕。特别是“西班牙烧鞋”事件之后，格兰仕开始关注这方面的转变。
格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟认为，今后的市场竞争不仅是产品性价比比拼，更关键的是要看企业的组织竞争力。在欧美体系的商业业态中，人们是按标准、按规则办事，整个组织呈有序高效的运营，而国内企业大多数随意性大，无标准、无规则的事还比较多，整个产业系统尚缺乏有效组织。而在制造系统的产品力、研发力、管理力，销售系统的营销力、服务力等整个产业链中，最核心的就是要将各种经营要素整合起来，形成系统竞争力。
目前格兰仕的产品力、研发力、制造力都占有一定的比较优势，在新年度的工作中，格兰仕将特别要强调营销服务水平，要靠强有力的组织系统来推进服务水平提高，帮助消费者更科学合理地用好微波炉，带动上下游的商业合作伙伴发掘更大的市场空间。
同时，为了避免国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有率，到2004年，格兰仕微波炉自有品牌与跨国品牌的比例由峰期的2:3下降为2:5。
在2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大的组织架构变革，实现了格兰仕“大象变身”，从最初的一分为六，到现在进一步裂变为14家子公司，二办三中心，为集团公司从直接管理向间接管理、从集权管理向分权管理，从小公司做大到大公司做小构建了规范化的平台。
梁昭贤给格兰仕制定的目标是不仅要做世界500强企业，更做500年的企业，这些都有赖于技术和新品开发、生产、管理、营销甚至品牌等方面的持续创新力。梁昭贤认为要达到这个目标，格兰仕必须从“中国制造”走向“世界创造”，格兰仕还有很长的路要走。