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而在现代企业中，仅仅是靠老板个的人学习提高是完全达不到管理要求的，还要依靠企业建立起一个“学习型的组织”，企业各阶层，每位员工都要去学习和接受培训，企业和总体管理水平才会得以提高。因此，目前国内企业中，大部分都把中高级管理人员的外部培训作为一项重要工作来抓。同时，也不断强化员工的培训，为员工买书籍，开培训班，看碟或参加讲座等。
3、做好自己的产品，管理好自己的事业
企业管理的前提是效益的取得，而效益又来自产品销售的不断增长。如果企业销售收入和利润微薄，那么管理就成为一句空话被孤立起来。所以，管理者要想管理好，就首先要做好自己的产品营销，不断增加提高企业效益与利润，这需要重点强调两点：
A、不断提高自己的科技含量，最佳的选择就是输出产品的同时也输出自己的标准，那就是个令人信赖的公司了。从经营上，“专业化”当然好做，核心技术相近，资源集中，容易做精。但看长远一点，由于全球性的产业升级与产业转移，谁都不可能永远呆在一个领域吃饭。对于一个要想永续经营的企业来说，“专业化—多元化—专业化”，或者“多元化—专业化—多元化”倒是合理的产业规划，在动态变更中，实现产业升级。
B、善待你的消费者，做个诚信的企业典范。消费者是善良的，忠诚的，他对企业的要求并不高，但一旦你欺骗了他的感情，可能很难挽回，甚至覆水难收了。做个诚信的经营者，消费者给予你的就是你一直期望获得的，你也会收获颇丰的。很多企业的老总都说：小胜靠智，大胜靠德就是这个浅显道理。
4、解决管理信任，引进职业经理人
尽管许多国内企业在企业管理出现瓶颈时，不喜欢引进职业经理人这种“空降兵”，用“空降兵”先进的管理理念和管理方式使心跳加速的老板与企业放慢心跳频率，但在合适的时机这种做法不失为一种权益之计，对企业是很有效的。管理人才的引进，使企业重新起死回生或摆脱暂时的困境，起码不会浪费人力资源与现成的企业资源。而这些不愿引进管理人才的企业或引进不授权的企业，主要是先解决信任问题。
对于授权者对被授权者给予的信任，在如今的企业管理中是非常值得探讨的焦点问题。企业老板或决策者一定要信任作为下属的管理者或“空降兵”，企业的管理才有可能跟得上。企业引进的人才经过一个阶段磨合，逐渐放权给新来者，老板们就可以从企业家踏踏实实地变成资本家了，实际上国外很多的家族企业都纷纷从外界聘请总经理，甚至是竞争对手。不相信别人做得更好就一定不会让别人做好!当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个总经理不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。
5、善待员工，及时沟通与协调
企业中，管理者或老板怎样运用管理对待员工，员工就会以怎样的方式回报企业和老板。而且是老板有什么样的管理风格就会造就什么样的企业员工和各级管理者。如果老板过于强势，管理上“一竿子插到底”，或在企业内部出现官僚作风，那么企业的员工和各管理层也会跟着学习。所以，这种不良的风气相互交叉污染，使抱怨与冷漠充斥于企业当中。
管理者与老板必须学习、学会并熟练掌握沟通的艺术，善待企业员工，保持政令通畅，对于人浮于事、敷衍塞责和相互踢皮球的现象给予严惩不怠。在企业内部强调协调配合的重要性，发挥团队协作的能量，使企业从上到下形成一种良性循环的局面。比如，适当的给员工增加福利，增加一些全员参与的企业集体活动，给员工营造一种相互了解和接触的机会等等。
沟通会使上传下达及时准确、政令通畅会使企业效率得以提升，管理者的管理创新会使企业注入新的气象，这些都会使企业管理在存在有良好愿景的情况下，大大缩短时间，降低管理成本。
6、隐患险于明火，防范胜于求灾
把这句话引入到处理企业“管理风险”中我认为仍然也是比较妥贴的。企业的“管理风险”不仅来自内部，有时往往还来自外部。这是谁也不愿看到的，可如果这种令管理者“心跳”的外部管理危机来临，要化解管理危机，就是在管理危机爆发之前，要在这种“管理风险”尚在胚胎中将其化解，也就是说防范管理风险是最为重要的。
这需要修炼的时间就要长得多，而且要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何管理危险的爆发，都是有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解危机。比如，核心人才的流失，一定是他对工作的环境、待遇，或是公司发展的战略感到不满意和不适应，而这些，都是会通过平时的工作表现出来的。产品设计或生产质量的问题，在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的。信息不是简单的数据罗列，而是需要把数据进行去伪存真的加工计算，才能得到有效的信息，为化解“管理风险”提供帮助。只有预防管理风险的发生或管理风险产生后有效得以化解了，这样企业的管理就不会是在一种令人“心跳”的氛围中中度过了。