组织管理：从七巧板到俄罗斯方块

　　从人类诞生之日起，组织作为一个社会有机体，就始终没有与我们分开过，“有人的地方必有江湖”。但是，人类对组织进行深入探讨的时间却并不长，尤其是对工商组织的探讨，至今也不过100多年。国内的管理人员对组织的认识存在不少困惑及误解，如一提起组织就会想到法约尔的职能制组织和通用汽车最初推而广之的事业部制，好像组织的设计就是这几种组织架构的选择方案，就像七巧板一样，根据需要选择一块就能解决问题。实际上，组织的设计问题应该更像“俄罗斯方块”，根据自己所处的环境和面临的挑战来选择“组合式的解决方案”。

　　组织的定义有许多种，但其中一些共同的要素是必不可少的。第一，目标。作为一个组织，必须有一定的共同目标，不然的话，作为社会的个体肯定不能长期黏结在一起。当然，组织的目标也可分为赢利和非赢利(如果非要给予组织经济术语界定的话)。第二，人员。组织作为实现个人实现不了的欲望或者需要的一种代替方式，肯定是需要两个或者两个以上的人员来组成的。第三，规则。作为社会有机体的一个“器官”，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。

　　一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。

　　组织的三大模式

　　结合组织管理模式的划分角度，我国组织的管理模式变化大体上可以通过时间维度来进行划分。1978~1988年，被压抑很久的经济能量得到释放，但是企业管理，尤其是组织架构的设计，要么是没有概念，要么是照猫画虎的多，国有企业就按照计划体制下的名称来管理，从部门的名称到岗位的叫法让人觉得跟政府机构没有什么区别。这个时期组织管理的主要特征是以人为主型，尤其是以领导人为主型的组织设置为多。1988~1998年，深圳经济特区建立，先从政治体制上对组织的管理模式进行深入的探索;在邓小平视察南方谈话之后，大量原有体制下的官员和知识分子下海经商，企业的组织模式在这个时候逐渐演变为以规则为主的模式，原因大体上有两个：一是企业管理人员素质提升;二是前一阶段创立的企业在规模上进一步扩大。1998~2008年，对外开放力度加大，企业组织进一步参与到国际分工中去，出现一些大的跨国并购事件，导致一些企业组织变成了跨国公司。在这种情况下，原有的组织模式已经不适应实际的要求。所以，这个时候组织管理好像又回到以人为主的模式上来了，但是实际上跟第一个阶段已经是本质上的不同了，是在第一个阶段的基础上提升了一个层面。

　　人员主导模式(1978～1988年)

　　这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下(在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型;在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型)。在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。

　　典型案例：海尔管理模式的三次大变迁

　　1980年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。 企业的组织管理模式就是领导为主型：直线职能式结构。它就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处是比较容易控制到终端。

　　1996年海尔集团成立后，开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心等职能。

　　2000年以后，在组织架构的搭建上，海尔提出“有序的非平衡结构”。公司中非平衡的部分需要人来协调，这个时候企业具有以人为主来设置架构的特点。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

　　简评：

　　从改革开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。

　　目标主导模式(1988～1998年)

　　组织是为了实现目标而存在的，如果一个组织没有目标，这个组织也没有在社会中存在的必要了。因此，以目标为主导的组织上层架构搭建模式也是符合管理规范和要求的。以目标为主导的模式包括：分权型组织和虚拟分权型组织。这些组织设计的逻辑很简单：把组织的目标分解到各个子单位或者下属单位，下属单位作为组织目标实现的承担者，根据自己的特长和优势承担组织整体目标的一部分，其中的分权制就是我们平常所说的事业部制。事业部制的搭建一般是以地区、产品和市场为划分标准，它适合在一个组织能够真正划分为一些业务单位的情况下实施，这是它基本的限制条件。虚拟分权指的是当组织没有真正满足分权型组织所要求的条件时，可以考虑按照内部虚拟计算利润和成本运作的方式来实现事业部制的某些优点，它一般在大公司不能真正按照业务单位来划分结构单位，但它们的发展又显然超过了职能制或团队结构在规模和复杂性方面的限制的情况下得到应用。