会员登录
会员注册2008年6月15日，上海创盈涂料有限公司市场推广部闵经理被公司老总叫到办公室，向他下达了一个简单的任务：接手老总直管的南京家装开发项目组。主要目标有两个：一是提升南京家装项目组的销售业绩，在年底前完成预定的销售任务;二是在家装项目组成功的基础上，提炼和总结出一套可供复制的城市家装开发和发展模式，为公司明年大规模开发城市家装公司提供值得借鉴的经验。虽然闵经理在接受任务之前，就知道一些南京家装项目组开发遇阻的情况，但调研了解到的情况还是让他愁眉紧锁。
就项目组遇到的难题，闵经理经过归纳与分析，发现主要有内、外两个方面。
外部问题
受房地产持续低迷的影响，南京家装市场与去年同期相比萎缩明显，而涂料作为装修材料亦不能幸免。闵经理在一家中型的家装公司走访中了解到，2007年他们每月平均可以接到10单以上的装修业务，而今年却只有3～5单，生存压力陡增。本来许多家装公司还指望在下半年业务量会上升一些，可是又遇到美国发生金融风暴，在“信心比黄金更重要”的情况下，消费者的信心无法在短期内得到有效提升，这犹如在家装公司头上浇了一瓢冷水。
内部问题
组织管理结构问题
在职能制与项目制组成矩阵形管理结构下的家装开发项目组，在管理与职责方面存在隐忧，具体的组织架构图如下：
从下图可以看出，主要问题在于：1.三重领导。南京家装开发项目组在市场推广部、南京办事处和公司派到经销商处的操盘手三重领导之下，所有的工作都需要向三位领导汇报，而往往会因为意见不统一而延误商机与降低效率。 2.权力与职责不对等。南京家装开发项目组是南京市场家装开发的主要组织，对南京家装业绩负责。但项目经理的人、事、物分配与管理的权限不仅过小，还受到经销商处操盘手的牵制。
经销商信心问题
创盈公司实行区域经销制，并在重点城市实施品牌有限买断经营。即在经销商交纳一定销量保证金的基础上，在一个重点区域或城市对品牌拥有独家经营权。如果经销商没有在规定期限内完成销量，那么创盈公司将不返还经销商交纳的保证金。这样做不仅解决了经销商担心自己做大后厂家过河拆桥的担忧，同时，也解决了厂家担心经销商做不大的问题，无疑是一个双赢之策。但这样做的一个缺点就是经销商囿于资源和管理等问题，不能将渠道做深做透。如创盈公司在南京的经销商，最擅长的渠道是工程，一年能做到1000多万，而涂料的其他渠道：零售、家装、批发等，一年的销量就微不足道。由于公司与他签订了品牌有限买断经营，不可能收回这些渠道的经营权，但公司亦不可能看着品牌在南京的市场渠道荒废。于是，在与经销商充分协商后达成共识，由公司输入职业经理人，专门负责经销商除工程渠道外所有市场渠道的发展，经销商则提供钱、物等资源支持，这样公司出人加经销商出力的发展模式就妥善地解决了厂商之间的缺漏。上述管理结构图中的操盘手就是源于双赢模式的构想。
近年，随着业主规范装修的意识越来越浓，家装公司在装修市场的份额亦不断提高。如南京，家装公司的份额就达到70%以上。公司针对市场变化，成立南京家装项目组，旨在提高公司品牌在家装市场的知名度和占有率。在经过半年的运作后，招人、公关、工资等费用花掉不少，但业绩却毫无进展。到闵经理接手时，销售额竟然为零。经销商花了钱却没有业绩，更重要的是看不到希望，故其无论是信心还是耐心都极度缺乏。
人员问题
从2007年底开始，公司就委派了项目经理，到闵经理接手时，项目经理由于业绩不佳，市场无法快效启动而换了三任。项目组的4名销售人员6月份才加入公司，而且全是没有做过涂料业务的新人。人员的频繁更替与销售人员的业务陌生对市场启动造成严重影响。
形势严峻，任务紧迫。如果在接下来的三个月内家装市场还没有启动的话，不仅仅只是闵经理个人考核问题，更重要的是会影响到2009年公司市场操作思路。经过深思熟虑，闵经理准备先着手解决内部信心和管理问题，再集中力量向家装市场攻坚突破，由此形成了一个“312”的市场方案，即：三个调整、一个突破、二种活动。