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会员注册按照行政区域划分的分支机构及根据产品设置的部门结构使得工××行的组织结构在营销和制度实行中存在诸多问题。
1、 支行设置问题
从支行层面上说，原则上支行扎根地方，主要负责当地行政区划内的市场开拓，但也不限制对其他地区市场的业务争取。由于地区经济发展程度参差不齐，必然有强弱支行之别。无论是从增量、存量还是贡献度进行考核，虽然有市场份额占比缓冲一下，但总体来看经济发达地区的支行往往具备资源分配优势。尤其是设置在分行机关下属的分行营业部，类似于“皇太子”，其分配到的资源也最为优厚。设置该行的初衷是负责整个城市重点项目和重点客户的营销维护，但实际上，作为一家独立考核的支行，没有区域划分的分行营业部往往成为其他区域支行的潜在竞争者。
此外，为防止商业贿赂，要求业务关键岗定期轮换，支行行长自然不例外。结果是各行长多将原客户关系转移到新支行(毕竟城市区域范围不大，尤其是带来巨大收益的贷款客户本身对属地服务的要求不高)，新上任的行长又力将这些客户留在本地，造成行内互相争夺客户的情况屡屡发生。尤其是某些新入驻客户，方圆临镇的支行都会闻风而至。如此机构设置而又对支行营业范围或合作模式没有明确制度约定的问题就是虚耗营销资源，造成客户对该行的优质品牌和管理制度产生质疑，分行也只得出动行长级别的管理高层协调处理类似纷争，但多难以平衡类似关系，遗下内部矛盾。
2、 部门设置问题
分行业务部门分为个人和公司两大块。个人业务除个人网上银行及信用卡业务外，其余的目前已基本实现“大个金”的组织架构，即由个人金融业务部总领个人业务的营销管理工作，再成立专门的个贷审批部门对业务进行审批。公司业务则不尽然，仍多按照产品进行部门或小组分工，比如贷款业务处理中心负责大中型企业的本币短期融资业务，小企业部负责中小企业贷款的营销指导和管理，项目组负责营销评估大中型企业的固定资产贷款和投资银行业务，机构组负责销售机构和企业存款，贸易融资部负责外币融资和结算，而房地产业务部则单独负责开发贷款。如此按照产品进行的条块分工对应的是分行副行长的权责分工。
业务副行长一般分别负责几个业务部门，比如公司类业务的主管行长就有四位，分别管理对公存款、项目和房地产开发贷款、本币短期融资、国际业务。总行管理层也意识到这个问题，正在推广“大公司”改革，主要将原小企业部、负责短期本币融资的贷款业务处理中心、机构组、项目组并入公司业务部，但改革后直接面对公司客户的仍有公司业务部、国际业务部、房地产业务部、结算与现金管理部、银行卡部等部门。
该纵向板块分工从表面上看似乎在业务繁重的经济发达地区可以细化产品服务，各司其责，减少业务综合带来的压力，但实际上却是银行以自我为中心的表现，不仅忽略客户对综合金融服务的需求，同时也存在一定的管理问题。面对客户的综合金融服务，支行客户经理因为对业务产品不熟悉，应接不暇，常常求助于分行业务部门。产品部门设置的问题集中在此出现：