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唐骏:中国式管理需要个性化 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/8 互联网 唐骏 参加讨论

  我在美国做过管理,在中国也做过管理,我发现管理中国的员工是很难的,因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观,管理者和员工间的关系,是一种业务关系;在中国,人们追求更多的是一种人性。中国的企业缺乏一套规范化的管理体系,它们需要规范和平台,不过目前很多在中国的企业还很难做到这点。

  我曾提出“4+1”的核心竞争力说法,其中的“4”包括:品牌、技术、市场和资本,而关键的“1”即“公司管理”。如果一个公司缺乏良好的管理团队,那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。以资本为例,很多的中国企业不知道上市的目的,于是它们圈完钱就走。上市实际是为了获得一个平台,为了公司的持续发展不断融资。对企业而言,上市是开始并非终极目标。中国有些公司在上市几年后,公司的账务处于瘫痪的状态,就是目标未理清。我曾说过:目前中国最顶尖的100家民营企业,过几年只会剩下20家,被淘汰者一定是毁在管理上。

  中国式个性化

  管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是不同的。规范是中国企业今天面临的最大问题,中国企业的管理太个性化;但是在中国做管理,光有基本的管理理念是不够的,也需要一些个性化,这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动,如果你感动了他,那么他会为你赴汤蹈火,这是中国人的性格。

  在美国做管理,你不需要感动员工,只要按合同支付报酬就行;而在中国,人们追求的更多不仅是金钱,还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工———让他觉得他在公司里是很重要的。

  我任微软中国公司总裁时,有一个不成文规定———任何到微软工作的人,都需要经过我的面试。当时很多人不太理解,认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上,我的用意是:通过面试,让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。有一次,我在美国开会,而国内有一个岗位急需招人,因此有位员工“逃过”我的面试直接进入微软。在接下来的试用期,他表现得很出色。不过几个月过后,他来找我,让我再面试他一次。原因是:在平时,员工间互相调侃时,大伙喜欢拿他开玩笑,因为他没经过我的面试,是溜进来,类似“非正式军”。我对他说:他已经表现得很称职,不需要面试,不过他很坚持。最后我满足了他的愿望,面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。

  在中国有一个很重要的节日是中秋节。大多数中国公司在这天会给员工买月饼,这时它们往往会面临一个尴尬的境地:只发月饼,员工会认为没创意;不发月饼,员工会抱怨公司不人道。那么公司到底该不该发月饼?应该发!因为至少员工不会抱怨!关键是公司要考虑到底要怎么来发月饼。

  当时微软做了一件事情:我们让员工提供两个地址———他们希望月饼能够送到的地址,而后公司帮他们将月饼送达目的地。同时,公司会在这些月饼中附一张小卡,卡片上有两段文字,第一段文字是表达感恩之情;第二段文字是描述我们的公司,主要表达的是:“我们的公司是世界上最优秀的公司,特别是我们所在的分公司又是微软全球分公司中最好的,世界上最优秀的员工在我们的公司,我们很自豪,所以我们也希望:作为我们员工的朋友或家人的你也会觉得很自豪!”

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