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会员注册其实，每位股东也都应该问这些问题。我们理应可以从答案中了解一切。
最切中要害的问题通常都很简单，简单得让人毫无戒备。事实上，这些问题这么简单，人们通常记不住，或者说不好意思问。但是，作为公司董事，您的各种职责中最基本的一项就是正确地提问。这是公司治理的核心环节。实际上，对于上上下下的管理人员和所有股东而言，正确地提问同样很关键(然而，董事往往更善于搞到问题的答案!)。
提问的目的不在于表明你已经知道了多少，而在于了解你还不知道的东西。你不仅仅是为了履行股东的委托(或者为了遵守《萨班尼斯-奥克斯利法案》的新戒令)而向公司的首席执行官或首席财务官提问，虽然最近以来人们可能都有这种感觉。所以在你提问后，一定不要有这种感觉，而是用心聆听。这意味著不仅要注意说话的内容，还要注意对方说话的方式。提问不必也不应该搞得像审问。那种“哈哈，我终于让你说出真话了”的问题和闲聊垒球一样毫无益处。你需要的就是一场对话──抛开准备好的套词，用朴素的语言交流。因此你要打开行话过滤器，滤掉那些深奥的专业术语。
下面列出十个总是值得一问的简单问题──哪怕你觉得问这些问题有点儿傻：
1. 公司怎么赚钱?
这个问题对公司而言是最核心的问题，对于街角的杂货店是如此，对于《财富》500 强公司也是如此。但是，许多人把“赚钱”和“公布收益”混为一谈。净收益是一种会计数据──最理想的状况下也只是一种估算──而且通常无法说明公司到底是在什么地方赚钱。而现金就非常真实(不信就问问杂货店老板更愿意在收银机放什么)。现金流是公司的血液，追踪公司的现金状况能了解业务的具体构造以及各个部门如何合作。
所以，不要觉得不好意思问管理人员公司现金流的来龙去脉(尤其是在公司的现金流和净收益走势相反时，或者是销售额大幅下降而利润却增长时，这个问题就更重要了)。如果公司管理人员没有用你确实能理解的术语来回 答，可能就有问题了。2001 年 2 月份，当《财富》的一位记者向安然的管理层提出这种基本问题时，他们感到很生气。“提出这种问题的人就没有详细地了解过 [我们公司的] 情况，而且想为难我们。”首席执行官杰夫•斯基林(Jeff Skilling)当时这么说。这就不是一个好迹象。虽然很少有经理人会像安然公司人员那样撒这种弥天大谎，但以下这点仍颠扑不破：如果管理层无法清楚回答最基本的商业问题，不要仅仅礼貌地点点头就继续问下一个问题。要请审计师。
2. 客户付清欠款了吗?
现金源自销售。但不是每一次销售都会带来现金──除非客户确确实实付了 钱。否则，到手的只是被称作“应收款项”的一张外表迷人的欠单。因此，应要求管理层坦率地说说以应收款项入账的这部分销售的增幅。如果应收款项的增长速度高于整体销售的增长速度，那就说明客户还清欠款的速度不如以前──或者说，他们可能根本就没有在还钱。如果是这样，那么他们为什么不还?可能公司的客户正在苦苦挣扎，或者正走向破产。大约在 2000 年时，如果电信设备制造商的董事们问过公司管理层网络公司客户是否按时付款，也许电讯公司就不会跌得这么惨。或者，为了提高销售额，管理人员可能曾铤而走险，制定了过于慷慨的付款条例(因此要问：有没有人推出了零 利率贷款?)。无论如何，如果现金入账的速度越来越慢，你越早知道越好。
3. 未来几年什么问题可能会真正威胁公司的运营乃至生存?
要把对这种问题的思考作为董事们的《最危急状况下的生存手册》──让人们在危机发生前就假想一下。董事们也有这种任务──多问“如果......该怎么办”等一系列问题。如果公司失去了最大的客户怎么办?如果美国食品和药物管理局(FDA)驳回了公司的新药申请怎么办? 如果企业失去了宝贵的 AAA 信贷评级怎么办?
做这个练习就像你考虑买房那样有趣。但讨厌的是，意外常常会引发其它意外，2001 年太平洋煤气与电力公司(Pacific Gas and Electric)就遇到了这样的情况。第一张多米诺骨牌是加利福尼亚的电力危机。第二张多米诺骨牌是评级机构下调了公司的债务评级。第三张多米诺骨牌是这家公用事业公司无力为购买电力获得更多融资。滴答，滴答，滴答……公司就这样走上了申请破产保护的道路。
面临危机的公司通常都缺乏起保护作用的断路开关。而一个良好的董事会就能充当这样一个断路开关。
4. 与竞争对手相比，我们做得怎么样?
当然，没有人愿意看到自己公司的成本、销售额或者利润仅仅处于行业平均水平。大家都希望公司成本更低，销售额更高，利润更多。但是，如果自己公司的各种数据和其他同行公司差距过大(不管好或坏)，有时候就意味著公司内部出了岔子(小测验：为什么世通公司的运营支出比竞争对手低这么多?嗯，这家伙做生意太容易了吧?)。但是，不要仅对公司的财务提出这个问题。就公司的战略讨论这个问题一样很重要。比如说，有竞争对手进入或者是撤出公司的某个关键业务领域吗?沃尔玛(Wal-Mart)、戴尔(Dell)或者 eBay 是否能把同样的事情做得更快、更好或者成本更低?管理人员就算没有完全找到应对竞争的好办法，至少也应该能够对竞争进行坦率的分析。
5. 如果明天首席执行官出了车祸，谁能管理这家公司?
美国军队要求每一位军官都安排数位下属准备好接替他的职位(实际上，意外事故部署制度要求更为严格：军队的一位发言人说，“执行任务时，需要向包括最底层士兵在内的所有人下达简要命令”)。在通用电气(General Electric)，如果首席执行官杰夫 伊梅尔特(Jeff Immelt)出了什么意外，就有一个紧急接替领导人可以应急。原理很简单：公司的命运高于现任领导人的命运。如果高级管理层没有安排好有能力的接班人，公司就可能会出现管理真空。
归根结底，安排接班人不仅仅是为了应对紧急情况。作为董事，你不仅现在要为公司聘用掌舵人，也要找好公司的未来接班人。能干的接班候选人越多，公司未来发展的机会就越好。选出几位候选人仅仅是个开端。董事会还必须保证确实对这些候选人进行训练。任何首席执行官都不应该对培训接班人感到沮丧。毕竟，你只是确保他/她传下来的事业不会土崩瓦解。