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会员注册下一轮的竞争将由那些具有最强的管理制造的能力，而不是最好的制造者来主导，但是一个公司脱胎换骨的同时，也蕴含着风险。
制造业的商业模式正在悄然发生变化，将来的工厂很可能不再是我们所熟悉的模样。
曾几何时，制造业的目标很简单：优化成本，生产高质量的产品，和更有效地使用资产。实现这些目标的策略也同样直截了当：自己制造所有的产品，提高质量，降低成本。在这种环境中，纵向整合(vertical integration)是组织生产的关键原则。
典型的例子可见于当初的AT&T，这个通讯行业巨人研究新技术，制造通讯设备(小到电话机)，铺设线网，提供通讯服务，无所不包。
但是，有两个主要因素正在促使这一模式发生变化。
第一，全球竞争环境的改变导致制造业的角色发生变化。有一系列不同的因素在起作用：竞争的压力加剧，客户的要求提高，产品的生命周期变短，产品推向市场的时间加快，以及大量新技术的出现。在这种情况下，成本，产品质量和资产效率仍然重要，但其他因素，如快捷，灵活，面市速度等，就变得十分关键。
第二，供应链管理的作用日益突出。由于供应链在更大的程度上成为竞争的武器，对于公司来说，把制造活动和非制造活动(如设计、采购、计划、预测、物流和客户服务等)衔接起来，不但是重要的，也是有可能的。供应链管理的发展使得制造业的公司能够比过去更自如和经常地与多个业务伙伴进行往来。
由于上述制造和供应链发展趋势的共同作用，越来越多的公司发现传统的制造策略已经不能支持它们的整体业务目标。
一个简单的事实是：大多数制造商不再象过去那样自己生产那么多的产品，特别是计算机和汽车行业。“制造”几乎从电子行业的许多生产著名品牌的公司消失，被外包给远在半个地球之外的供应商。这些公司希望通过改善资产平衡表和削减成本来保持竞争力。这股风已经刮到很多行业。
最近一个制造商不“制造”的例子见于东芝(75%)和小天鹅(25%)投资200万美元建合资公司生产波轮洗衣机。据报道，合资公司不建厂房，不建流水线，也不招聘生产工人。产品委托小天鹅贴牌生产，以东芝的品牌在市场上销售。合资双方集中精力从事新产品的研究和开发(见后文《牵手新型OEM》)。