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会员注册依赖个人、资金拆借、管理滞后，三大问题凸现，项目发展阻碍重重
写在前面：工程项目是企业效益的源泉，是企业最基层的组织，是企业要素投入最大的场所。抓好工程项目的管理，不断提高项目生产力，对促进企业生产力的发展，扩大营业规模，提升市场份额具有重要意义。多年来，我们江苏建筑业在工程项目管理上积累了不少好的经验，涌现出诸如江苏省安四分公司上海项目部、中石化二建扬子巴期夫项目部等许多效益高、信誉好、生产能力强的项目部，成为壮大企业经济实力的助推器。但是，不可否认，也有像南京大地石家庄项目部、江苏邗建上海项目部、江苏华建珠海分公司沈国仁项目部、南通三建沈阳荷兰村项目部等一些项目部因管理不善，效益低下，给企业造成了巨大的经济损失，严重制约了企业发展。因此，在“成也项目，败也项目”这种新生产方式和经营管理模式下，如何搞好项目管理，抓好项目部建设，就成为维系企业发展的关键所在。笔者带着这些问题，到江苏及部、外省、外资在苏企业的部分项目进行了调研，希望这些价有所值的经验、教训，能给读者及其所在服务单位以更多有益的启迪。
近年来，江苏及部、外省、外资在苏企业中涌现出一批发展势头良好的项目部，他们大都从一个个小项目起步，稳健经营，滚动发展，创出了一条由小到大的创业之路，成为支撑企业经济发展的新增长点和信誉源泉。江苏省工业设备安装公司第四分公司上海项目部、南京三建集团深圳项目部、江苏省华建建设股份有限公司深圳分公司杭中和项目部，艾玉虎项目部、袁帮权项目部、北京分公司朱建奇项目部、海南分公司胡富韬项目部、南通建工集团有限公司无锡项目部、北京项目部、常州市第一建筑工程公司第一项目部、扬州市建筑工程公司上海项目部、市政分公司仪征项目部、江都建设工程有限公司南京航空航天大学揽翠苑项目部、通州四建南京项目部、南通四建南京项目部、中国石化第二建设公司扬子巴斯夫项目部、陕西省机械施工公司南京项目部、中铁十九局一公司南京项目部、中铁二十局一公司苏州项目部等是其中成功的典范。
而中国第十九冶金建设公司常州铁本项目部、南京大地建设集团股份有限公司石家庄项目部、南通三建浓阳荷兰村项目部、江苏邗建集团有限公司上海项目部、江苏省华建建设服务股份有限公司宁波项目部、珠海分公司沈国仁项目部、王为金项目部、扬州市建筑工程公司第一项目部、南京项目部、北海项目部、北京项目部等许多项目部，也曾经呈现出滚动发展的强劲势头，但刚刚迈出发展的步伐，就迅速倒塌，究其原因，不外乎项目部对创业领导者个人有依赖性、项目出现资金的恶性拆借、综合管理水平滞后。这一切都无情地摧垮了项目发展的基石，使这些项目成为昙花一现的匆匆过客。
●企业安危系于一身 发展基石不稳
“靠领导个人能力是不可能带领团队长期发展的，也决不可能使组织长期保持旺盛的生命力……这就要求我们构建一个组织，培埴一种文化，使之尽量克服个人和其它不利因素的干扰，强化核心竞争力和自我修复能力。”江苏华瑞机电设备安装有限公司经理江锡林、中铁二十局集团副总经理刘代文、江苏天宇建设工程有限公司董事长蒋彬、核工业华兴建设公司董事长祖斌、南京大地建设集团股份有限公司董事长于国家、扬州市建筑业协会副会长朱震祥等业内人士异口同声如是说。
据了解，一些发展良好的项目，在创业时期，都是靠富有魄力的领导者带领一批人，在竞争激烈的建筑市场摸爬滚打，创出了一片天地，建立了个人权威，积累了管理经验，开拓了市场。然而，经过多年的发展，随着领导者升迁和离任，项目部失去了强有力的核心，管理“真空”出现，项目后续管理跟不上陷入混乱，资源分散，形不成合力，项目要么分崩离析，要么一蹶不振。还有一种情况，在激烈的市场竞争中，伴随着领导人疲于奔命、斗志的瓦解、创业初衷的改变，项目的管理出现混乱，发展随之很快终结。
因此，要使项目长盛不衰，必须从理性的高度出发，构建现代企业组织模式，加大人才培养力度，完善监督机制，真正形成权力、决策和监督机制的制衡。同时，努力培育与市场相适应的独特企业文化，以此来调整管理理念和管理机制，用全新的思维创造性的开展工作，用全新的理念推进企业管理的跨越式发展，这样，方可摆脱靠领导个人力量来推动一个组织持续发展的怪圈。而作为一个领导者，更应以理性思维、长远发展的观点有意识去构建管理组织，培植企业文化，让理念、管理、文化等成为企业的灵魂，以保证企业始终在健康状态下发展。